и необходимость которых для любой организации до сих пор не определены):
1. Цели у организации (а далее каждого отдела и желательно каждой должности) быть должны. Хоть какие-нибудь. Хотя очень желательно, чтобы цели не заканчивались на ежемесячных или ежегодных планах прибыли (оборота), а охватывали еще и качественное развитие. Проверить это очень просто – спросите любых встреченных Вами сегодня сотрудников, есть ли у вашей организации цели. И наверняка услышите немало интересного.
2. Кроме следования системе SMART, что очень хорошо (хотя до сих пор редко встречается), все цели должны быть сформулированы положительно и обладать притягательностью не только для собственника (чтобы мотивировать сотрудников на их достижение). Это – уже следующий вопрос встреченным сотрудникам, а именно: каковы цели организации, насколько они важны и интересны, достижимы и измеримы, на какой срок поставлены?
3. Цели организации и ее отделов должны быть донесены до всех сотрудников организации, а также быть им понятны (что, естественно, возможно только при правильной формулировке). Проверка данного пункта – целый эксперимент. Найдите трех-четырех сотрудников, наиболее сильно отличающихся друг от друга по положению в организации (пусть это будут люди из разных отделов, занимающие разные должности в иерархии, сидящие в разных кабинетах или офисах). А вот теперь попросите их сформулировать цели организации максимально детально и близко к исходным формулировкам, а после этого прокомментировать в свободной форме личное понимание (желательно все это коротко записать). И теперь, наконец, как говорится, найдите три, десять, двадцать и т. д. отличий в их формулировках и особенно личном понимании.
4. Путь развития организации (в частности, финансовая, маркетинговая, кадровая и т. д. политики) регулярно (частота определяется в зависимости от долгосрочности целей) должен проверяться на соответствие целям, а формулировки самих целей при необходимости корректироваться (нужно сказать, что такая необходимость существует всегда, очень уж нестабилен любой российский рынок).
История. Где талию будем делать?
Определившись с миссией (она же цель на пять лет, она же лозунг года), Юлий периодически осуществлял новые и новые попытки построить бизнес «правильно» (кстати говоря, современная литература о бизнесе всегда привлекала его внимание и тщательно изучалась на тему обнаружения «волшебных таблеток»). Очередная гениальная идея, о которой немедленно (около 11 вечера) были извещены по телефонам боевые соратники, – касалась внедрения системы КПЭ (ключевых показателей эффективности). Проще говоря, Юлий вдруг решил, что будет здорово, если он сможет мерить в цифрах все и везде (а не только миллион долларов оборота ежемесячно, см. Историю «Куда же идти»), вместо того, чтобы «на глаз» определять, как идут дела. И немедленно дал указание каждому руководителю отдела к утру подготовить список показателей, с помощью которых можно будет понять, насколько хорошо работает отдел.
Утром
