делать это так, чтобы по истечении периода можно было легко определить, достигнута цель или нет. Необходимо регулярно отслеживать свой путь к цели и корректировать как его (то есть путь), так и ее (то есть цель). Важно вовлекать сотрудников (ну, хотя бы на уровне среднего звена) в формулирование цели или, во всяком случае, регулярно доносить ее до сотрудников. Отсюда – сотрудничество с внешними консультантами по разработке миссий, целей, ценностей бизнеса, корпоративных кодексов, общеорганизационные совещания с торжественными выступлениями собственников, которых до этого никто в лицо не видел, ежеутреннее совместное распевание гимнов, развешанные по стенам организации лозунги и т. д.
С другой стороны – в реальности все не совсем так. Времени на то, чтобы придумывать и оттачивать формулировки (даже с помощью внешних людей), с учетом дикого темпа развития рынка и изменения внешних условий, у управляющего звена просто нет. С такими моментами, как достижимость и проверяемость, возиться часто не хочется. Сотрудники (в силу быстрой смены, разгильдяйства, или же круглосуточной занятости) цели, стратегии, миссии не знают, не помнят, не видели, участвовать часто не хотят. На выходе – цели, если и ставятся – то так, что определить их достижение вовсе невозможно. Кодексы и миссии скачиваются из Интернета, пишутся в отрыве от специфики бизнеса или покупаются уже готовые с изменением только названия организации, чтобы потом мирно лежать, никем не замеченными («строго конфиденциально») и никак не влияющими на развитие компании.
С конкурентами – и того хуже. Если компания работает в относительно небольшом городе, то ее собственники и руководители высшего звена конкурентов знают только потому, что в городе «все друг друга знают» – а именно берут кредиты в одном банке и ходят в одну баню. А конкретнее – знают имена собственников конкурирующих бизнесов, подчас размеры их кредитов, марки и годы выпуска автомобилей и стоимость метра арендуемой офисной площади. И понятия не имеют о том, какие клиенты и почему предпочитают того или иного конкурента, по каким критериям сравнивают их между собой, почему уходят и почему возвращаются. Рядовые сотрудники же знают конкурентов чаще всего только лишь по отзывам собственных же клиентов, которые, в очередной раз обращаясь за сделкой, высказывают вслух приевшиеся возражения (вариации на тему «а в ХХХ мне бы дали дешевле»). Чем крупнее город, тем конкурентов знают и того меньше, ограничиваясь территориально ближайшим районом, и, даже не всегда отслеживая, кто из новых конкурентов открылся, а кто из старых приказал долго жить.
Иногда, конечно, для того, чтобы существовать и даже довольно успешно развиваться, бизнесу достаточно приблизительного понимания собственником (особенно если он еще и действующий управленец), чего он хочет, в том числе и в сумме, когда речь заходит о деньгах. Но чаще для повышения эффективности нужно,
