ванн, а также немецкого производителя фотокамер The Rollei Franke & Heidecke.
– Отделение активов. Samsung отделила от себя 231 компанию, где было занято 15 тыс. человек. В числе этих активов оказались производители аудиосистем и видеокамер, одежные фабрики и розничные магазины.
– Вывод капитала. Samsung вывела капитал из 28 компаний, в том числе JoongAngIlbo, Bokwang, Hanil Cable, IPC, Daehan Fine Chemicals, Hantok Chemicals, и Daegyeong Building.
Бывший генеральный директор Samsung Securities Гван Ёнкхве так описал подход компании к изменениям:
«„Новая управленческая инициатива“ была тем секретом, который помог Samsung преодолеть финансовый кризис. Все принципы „Новой управленческой инициативы“, в том числе креативность, воодушевление, научно-исследовательские разработки, глобализация и ориентация на клиента, дополняли друг друга. И ведущие топ-менеджеры Samsung упорно работали, чтобы воплотить их в жизнь. Группа смогла решить многие проблемы при помощи управления качеством, предложенного „Новой управленческой инициативой“. И это помогло нам избежать еще более серьезных последствий кризиса».
Не успела Samsung вывести бизнес из проблемных областей, как принялась вкладываться в те области, которые сочла стратегически важными. Стремясь превратиться в компанию мирового уровня, группа инвестировала огромные средства в производство электроники, финансовую сферу, торговлю и услуги.
Таблица 2.4. Сокращение персонала и задолженности
Однако изменились критерии оценки инвестиций, особенно в нестратегические бизнесы. Вложения производились в «кризисном режиме» – так, чтобы Samsung могла максимально быстро вернуть затраченные средства. Ли Гонхи заявил, что ситуация, когда компания терпит убытки, сродни преступлению против общества. Так он мотивировал сотрудников помогать компании скорее оправиться от кризиса. Благодаря всем этим решениям и твердым намерениям продолжать качественные преобразования Samsung уже в 1999 году добилась прибыльности. В конце концов появились все условия для реализации «Новой управленческой инициативы».
Особенности трансформации Samsung
С началом XXI века Samsung Group обрела себя заново. Неспешно набиравшая обороты трансформация наконец ускорилась в результате давления Азиатского финансового кризиса 1997 года. Быстрый рост благодаря внутренней перестройке – не новость в бизнесе. Однако в отношении Samsung стоит отметить три специфические особенности.
Во-первых, «Новая управленческая инициатива» свидетельствовала о максимальной готовности группы преобразоваться в корпорацию мирового класса путем полного пересмотра управленческих стилей. Система нового менеджмента потребовала тотальной перестройки корпоративной культуры, операционной деятельности и кадровой политики Samsung, причем надо было пересмотреть не только методы работы, но и тип мышления и даже образ жизни. Таким образом, Samsung затратила на внедрение «Новой управленческой инициативы» значительно больше времени и приложила несоизмеримо больше усилий, чем другие компании,
