дырочку найдет».
И о том, что «дырка не обязательно там, где видна течь».
В общем, вода дает нам хороший пример поведения креативного и проактивного24менеджера: «Он настойчив в достижении своих целей, не отступает перед трудностями, ищет выход и добивается своего. Со временем».
Для достижения результатов нужно время.
• Например, секрет успешности переговоров с участием высоких начальников состоит в умелом использовании «фактора времени».
Работает это примерно следующим образом. Вот, вам посчастливилось стать иерархическим руководителем такого уровня, что «под вами» оказалось сразу несколько уровней других специалистов и управленцев. И вы можете задать вопрос, например, своему коммерческому директору:
– Как там дела с контрактом с поставщиком «Y»? Насколько глубоко мы его уже прогнули под наши условия?
– Нет, – отвечает коммерческий директор. – Стойко держится поставщик «Y».
– А сколько встреч уже провел твой категорийный менеджер с поставщиком «Y»? – продолжаете вы задавать вопросы25. – И с кем конкретно он там встречался?
– Провел одну встречу. Встречался с менеджером по ключевым клиентам.
– Хм, одну… – говорите вы несколько озадаченно. – И какие договоренности зафиксировали в протоколе встречи?
– В протоколе? – Теперь оживляется уже коммерческий директор. – Уточню, был ли вообще протокол.
– Ну, ты за этим должен присматривать. Это же не встреча друзей для беседы на свободные темы! Пусть встретится «нормально», чтобы с протоколом, «follow up» («отслеживанием») того, в каком состоянии находится выполнение прежних решений. Они же должны понимать, что мы «по серьезному», а не так, что мейлами обменялись, по телефону поговорили и успокоились. Если это не поможет, то инициируйте еще одну встречу с директором по продажам. Ты тоже к этой встрече подключись. И обязательно каждый раз фиксируйте письменно, о чем удалось договориться. И начинайте следующую встречу с follow up. Если не сработает, и надо поднять уровень до их генерального, то дайте знать. Я подключусь.
Итак, по поставщику ездят три или четыре раза на переговорах разных уровней, и каждый раз он может говорить:
«Нет!»
Впрочем, скорее всего, с каждым разом он будет делать это все менее энергично. Хотя бы потому, что общее количество энергии во Вселенной, с одной стороны, безгранично, но с другой, та же энергия, находящаяся в распоряжении конкретного человека в отношении конкретного предмета может оказаться вполне исчерпаемой. Если, конечно, не подпитывать «проект» энергией за счет своих собственных запасов.
И если до генерального директора и дойдет очередь встречаться с поставщиком, то это будут уже четвертые или пятые переговоры. То есть будет полностью отработана «теория трех “нет”».
«Теория трех “НЕТ!”» сообщает нам о том, что обычный, нормальный человек говорит три раза «нет», а потом машет рукой
О том, кто такой «проактивный» я немного расскажу в части «Miscellaneous» – «прочее».
В некоторых компаниях, преимущественно западного происхождения, культивируется такая идея, что «руководитель не раздает указания» («tell)», а «задает вопросы» («ask»). Принято считать, что таким образом «деблокируется человеческий потенциал» сотрудников, и компания наполняется творческой энергией. Впрочем, и в наших фильмах можно иногда увидеть такую сцену, когда кто-нибудь говорит:
– Я здесь начальник, и я задаю вопросы.
Правда, порой это говорится с такой интонацией, которая сообщает слушателям:
– Рты закрываем, мне тут не нужны ваши мнения, я не верю в ваш творческий потенциал.
От интонации многое зависит.
