і в результаті рішення приймали відповідно до особистих переконань, відтак вони нерідко були продиктовані ієрархією.
Таким чином, ми підійшли до масштабнішої проблеми, що стосується всіх маркетологів: згідно з нещодавнім опитуванням, яке провела Fournaise Marketing Group серед 1200 виконавчих директорів у Північній Америці, Європі та Азійсько-Тихоокеанському регіоні, 80 % керівників компаній вважають, що маркетологи «далекі» від бізнес-результатів і працюють із хибними пріоритетами. Якщо конкретніше: 78 % респондентів заявили, що маркетологи «часто забувають про основні завдання» – збільшення попиту на товари і послуги в кількісному вимірі. Дослідження засвідчило: щоби заслужити довіру виконавчих директорів і домогтися впливовості в раді директорів, маркетологам треба перетворитися на підприємців, зосереджених на рівні прибутковості (ROI[2]). А як не вдасться, то доведеться вічно залишатися у площині, яку 65 % респондентів охрестили «паралельною реальністю маркетингу».
Завдання непросте, та маркетологи справді тримають у руках доходи компанії: працюють, аби зрозуміти споживачів і розробити відповідну продукцію та послуги. Як «хранителі» брендів ми завжди знали, що бренди мають таку собі туманну особливість, яка виходить за межі чистої функціональності будь-яких оздоблених ними продуктів чи послуг. Ця особливість – те, що ми називаємо «капіталом» бренда, що завжди складно визначити, пояснити і конкретизувати. Тож не дивно, що керівники компаній вважають маркетологів легковажними і більше довіряють фінансовим директорам, аніж відділам маркетингу. Щоби вирватися з «паралельної реальності» і здобути довіру, ми маємо дбати про конкретизацію і зрозумілість капіталу нашого бренда та краще пояснювати, чому цей капітал – аж ніяк не тривіальна робота. Саме він забезпечує преміальну націнку, порівняно з альтернативними пропозиціями широкого вжитку. Споживачі готові платити 2–3 фунти за каву Starbucks, хоча знають, що за гроші, витрачені на два горнятка напою, могли б купити в супермаркеті цілу банку. Отже, мабуть, вони купують іще щось, крім кави. За фізичним продуктом має стояти якась цінність, але яка? Як людський мозок сприймає таку цінність? Або ж коротко: як споживачі приймають рішення?
Звісно, науковий підхід додає цінності, однак, як не дивно, ментальна модель, котру нині використовують у маркетингу, заснована ще на теоріях 1970-х років, тобто майже півстолітньої давнини! За цей час наука про прийняття рішень суттєво зрушила вперед. Ми просто мусимо оновити уявлення про те, як споживачі приймають рішення. У мене виникло враження, що впродовж останніх років спільнота маркетологів мимоволі делегувала науковий прогрес дослідникам ринку, що використовують нові методи аналізу, на зразок сканування мозку. Та чи справді нам потрібно ще більше інформації? А що як нові методи даватимуть ті самі результати, що дуже ймовірно, адже більшість із них перевіряють за допомогою наявних моделей і критеріїв. А що як результати таки будуть інакшими? Що в такому разі вважати правильним, а що хибним і як доходити таких висновків? Поки ми продовжуватимемо ставити одні й ті самі
Return on investment.
