И в качестве «длинной и потому самой короткой дороги» мы рассматриваем на первом этапе возможность работы с такими российскими компаниями, у которых главные конкуренты находятся в развитых странах Запада. Приобретая опыт анализа западных конкурентов для таких клиентов (не выезжая при этом из России), мы приобретем важное для достижения поставленных амбициозных целей понятное долговременное конкурентное преимущество1.
Что запасти на непредсказуемый случай
Стратегическое управление как управленческий инструмент появилось не очень давно. И возникло оно как вынужденная реакция на ускоряющиеся изменения внешней среды.
Пока новые технологии появлялись «с умеренной скоростью», а конкуренты действовали вполне предсказуемо, бизнес мог смело составлять долгосрочные планы своего развития.
Нефтяные кризисы 1973 и 1979 годов заставили бизнес пересмотреть «неспешный подход» к проведению нововведений на предприятиях. В качестве ответной реакции на такие внешние изменения появились такие инструменты, как разработка нескольких сценариев действий фирмы на разные случаи развития экономической конъюнктуры рынка, формирование проектных групп для срочного решения задач, которые можно отнести к разряду «тушения пожара», как, например, когда корпорация IBM в спешном порядке вышла на, пренебрегаемый ею вначале, рынок персональных компьютеров.
Но в конце ХХ века и эти меры уже не помогали. Выживали те фирмы, которые будто бы наперед предугадывали масштабы непредсказуемых информационных, коммуникационных революций, глобализации мирового рынка. Однако анализ показал, что дело не в «семи пядей во лбу» у менеджмента таких компаний. А в тех качествах, которые фирмы приобрели в свою предшествующую деятельность, и которые их выручили в новых, также не ожидаемых ими, условиях работы (такие, как повышенный спрос на малолитражные автомобили в условиях нефтяного кризиса, ужесточение экологического законодательства, влияющие на издержки производителей автомобилей, Интернет-бум и т.п.).
В таких условиях пришло понимание, что долговременные конкурентные преимущества – это то полезное, чем фирма уже владеет или может приобрести в ходе своей деятельности, что нельзя быстро «отнять» конкурентам, но что может весьма пригодиться на случай весьма благоприятных или, наоборот, резко ухудшающихся рыночных событий. Это нечто может, конечно, обладать и достаточно материальными очертаниями – построенная или приобретенная фирмой система дистрибьюции, или доступ к дефицитным полезным ископаемым и др.
Современный стратегический менеджмент помогает понять бизнесу, что иногда важнее достижения конкретных целей, таких как выведения новых продуктов, освоения новых региональных рынков и др., становятся не сами эти цели, а способности, которые фирма приобретает, двигаясь к запланированному.
Какая
Сейчас, когда с момента написания этого материала прошло уже прилично времени, мы обсуждаем с нашим новым клиентом (мировым лидером из России) уже второй консультационный проект.
