выбором руководства, а не объективно заданным параметром.
– Сверхважный результат. Есть деятельность, от результатов которой порой в прямом смысле зависит успех и выживание всей компании. Здесь определенно стоит задуматься о целесообразности ПУ.
– Межфункциональная деятельность. Если участники деятельности – сотрудники трех или более подразделений, применение ПУ может принести пользу за счет улучшения коммуникации между ними.
– Повторяющаяся деятельность. Если та или иная деятельность постоянно повторяется (циклична), использование ПУ принесет больше пользы.
– Проблемная деятельность. Если результаты не удовлетворяют руководство, потому что есть организационные конфликты (внутренние или с контрагентами), процессный подход, вероятно, поможет разрешить их. Хотя каждый из этих критериев сам по себе не указывает однозначно на необходимость и полезность применения ПУ, их сочетание в одной деятельности зачастую говорит о том, что вопрос об управлении этой деятельностью как процессом стоит как минимум тщательно обдумать.
№ 2. Группы процессов
Для лучшего понимания и использования ПП (процессного подхода) принято объединять процессы в группы. Самым частым критерием группировки служит тип результата. Выделяют три группы процессов:
– бизнес-процессы, или основные процессы;
– вспомогательные, или поддерживающие процессы;
– руководящие процессы.
Бизнес-процессы, или основные процессы. Эта группа объединяет процессы основной деятельности компании. Результат всех бизнес-процессов – создание ценного продукта или оказание услуги клиентам. При этом результат отдельных бизнес-процессов не всегда представляет собой конечный продукт, передаваемый клиенту. Иногда в ходе бизнес-процессов образуется «полуфабрикат» – промежуточный результат, который затем используется в другом бизнес-процессе, затем в следующем и т. д., до тех пор, пока не получатся «конечные» продукт или услуга. Последовательность бизнес-процессов называют цепочкой создания ценности. Хотя цепочка создания ценности отличается от предприятия к предприятию, можно говорить о наиболее общем варианте, который представляет собой последовательность шести бизнес-процессов:
– процесс маркетинга;
– процесс технологического проектирования;
– процесс проектирования;
– процесс закупки;
– процесс производства;
– процесс реализации и доставки продукции.
Следующая группа – это группа вспомогательных, или поддерживающих процессов. С точки зрения ПУ-компании (процессно-управляемой) все ее процессы одинаково важны.
Разрабатываете вы продукт по заказу клиента или моете пол в офисе – и та и другая деятельность создает ценность (добавленную стоимость).
