стали во главу угла на больших диспетчерских совещаниях раз в неделю, ежедневных оперативках у заведующего производством и совещаниях по отдельным, наиболее важным проблемам у директора и главного инженера. Первостепенное значение приобретали статистические данные, которые позволяли определить состояние дел и основные причины, приводящие к потерям. Мы добивались, чтобы в результате анализа этих данных каждое подразделение принимало меры по повышению эффективности работы, снижению потерь рабочего времени. Это предопределяло ритм работы всех подразделений фабрики. Система материального поощрения зависела в первую очередь от результатов работы производства. Для каждого отдела были разработаны показатели, оценивающие влияние сотрудников на эффективность работы. Ежемесячно специально созданная комиссия оценивала результаты работы.
Менялась и структура управления предприятием. К сожалению, и здесь мы столкнулись с серьезными препятствиями. Дело в том, что в директивной экономике все было строго регламентировано. Существовало утвержденное государственными органами штатное расписание, которое безнадежно устарело. В этом догматическом документе предприятиям строго предписывалось штатное расписание служб и отделов без учета конкретных реалий, а также вилки окладов, никак не стимулирующие хороших работников. Штатное расписание отличалось для предприятий 1-й, 2-й и 3-й категорий. Помогло хотя бы то, что «Ява» относилась к предприятиям 1-й категории, поэтому у нас было гораздо больше возможностей. Пришлось много поработать, чтобы привести штатное расписание в соответствие с нашими задачами. А задачи были очень серьезные. Например, необходимо было при отделе главного механика создать службу по обеспечению запасными частями, усилить технологическую лабораторию (в связи со значительным увеличением контролируемых параметров качества готовой продукции, сырья, материалов). Необходим был приток новых кадров, надо было стимулировать работников. Мы смогли наиболее квалифицированным и эффективным установить надбавки к окладу из фонда материального поощрения. Но, к сожалению, и тут существовали ограничения, да и с самим фондом начались манипуляции со стороны министерства. В общем, нас опять активно подводили к уравниловке. Но жизнь шла своим чередом. В этот период на «Яве» появились новые молодые сотрудники, которые со временем станут настоящими профессионалами, будут признаны ведущими специалистами в табачной отрасли. Постепенно начал складываться коллектив руководителей, способный решать поставленные задачи. А поле деятельности было очень большое. Необходимы были совершенно другие подходы к решению ключевых вопросов организации производственного процесса.
В первую очередь это система оплаты труда рабочих. Исторически в СССР основным критерием оценки работы рабочих-сдельщиков являлся показатель выполнения норм выработки. Норма выработки – это объем продукции
