из-за отсутствия государственной системы профессиональной подготовки представителей рабочих специальностей первичное обучение осуществлялось непосредственно на рабочих местах силами закрепленных за новичками ветеранов.
В-четвертых, выраженная градация среднего уровня оплаты существовала не только между рабочими и дипломированными специалистами. Она действовала и при определении размеров месячного жалования рабочих различной квалификации (перед началом Первой мировой войны слесарь высшего разряда мог зарабатывать до 40 руб. в месяц, а его ученик не более 8–12 руб.). Большой разрыв в среднем уровне оплаты труда имел место и между различными отраслями. Так, наивысшая оплата труда рабочих была характерна для железнодорожного транспорта, машиностроения. Наименьший заработок был на предприятиях легкой промышленности. Развитая система штрафов за брак и нарушения трудовой дисциплины существовала как на частных, так и на казенных предприятиях, при практическом отсутствии на них регулярных премиальных выплат и социальных льгот для основной части персонала;
В-пятых, как и сегодня, недостаточное внимание уделялось проблемам техники безопасности, что определяло высокий уровень производственного травматизма. Характерно, что одной из причин подобного положения выступала массовая коррупция среди чиновников, уполномоченных контролировать соблюдение трудового законодательства Российской империи.
В заключение можно отметить, что многие отечественные предприниматели и руководители казенных заводов достаточно оперативно внедряли в практику управления персоналом зарубежный опыт. Так, система сдельной оплаты труда («потогонная система Тейлора», по определению В. И. Ленина) в России начала использоваться уже в 1909–1911 гг.
4.2. Управление персоналом в СССР
За 20 лет рыночных преобразований опыт управления персоналом, накопленный в эпоху централизованной плановой экономики, в нашей стране оказался прочно забыт. К сожалению, сегодня российский студент лучше знаком с зарубежным опытом HR-менеджмента, нежели с соответствующими технологиями, разработанными в дореформенный период. Между тем многие из них были востребованы не только в нашей стране, но и за рубежом, в странах с исторически сложившейся рыночной экономикой. В предыдущей главе, в частности, отмечалась практика широкого заимствования японскими корпорациями советских технологий организации соревнования между структурными подразделениями, прикладных инструментов моральной мотивации, системы наставничества. Поэтому ошибкой стратегического масштаба является попытка игнорировать накопленный за семь десятилетий опыт организации трудовых отношений. Ниже сформулированы основные неудачи и достижения в области управления персоналом в дореформенный период (или две полярные стороны соответствующего советского опыта), изучая которые, будущие российские специалисты в области HR-менеджмента смогут
