как будто бы не влекут за собой никаких последствий. Однако, хотят того руководители или нет, их решения и поступки непрерывно посылают в организацию сигналы о том, как всё в ней работает на самом деле и как двигаться вперед.
Именно действия руководства в такие моменты определяют облик организации: действия эти перевешивают все тщательно продуманные декларации о том, как компания стремится работать, и демонстрируют, как она работает в действительности. Так создаются прецеденты и формируются ожидания, которые сказываются на облике компании долгие годы. Они определяют цель организации и то, какими средствами эта цель будет достигнута.
Вот почему руководители не только сами обязаны быть порядочными людьми – они должны внедрять этические стандарты управления[60]. Значительная часть работы руководителей прямо или опосредованно связана с этикой. Именно они устанавливают этические нормы и должны заботиться о том, чтобы их собственные действия и решения были воплощением обозначенных норм. В распоряжении руководителей имеется целый арсенал инструментов поощрения и наказания, включая взыскания в отношении тех, кто демонстрирует неэтичное поведение (ни статус, ни заслуги, ни репутация провинившегося здесь роли не играют). Именно такого рода лидерство позволяет развиваться этической культуре в организации и увеличивает шансы на то, что условия внутри системы будут поощрять возникновение и усвоение нравственного императива.
Рисунок 1.5. Среднее число случаев воспроизведения агрессивного поведения детьми после просмотра ролика, где взрослый (образец для подражания) агрессивно обращался с куклой Бобо. Поведение взрослого сопровождалось наказанием, поощрением либо оставалось без внимания – никакой реакции не следовало. Одной группе детей предлагалось вознаграждение за подражание агрессивному поведению взрослого, а другой – не предлагалось
Источник: приводится в адаптированном виде по: Bandura, A. (1965). Influence of models’ reinforcement contingencies on the acquisition of imitative responses. Journal of Personality and Social Psychology, 1 (6), 589–595.
Неудивительно, что начали появляться исследования, связывающие поведение сотрудников компании с нормами поведения, демонстрируемыми руководством. В недавнем лабораторном исследовании Джованны д’Адда испытуемым предлагалось бросать игральные кости[61]. Система вознаграждения была выстроена таким образом, что в интересах игроков было сообщить о как можно более высоком результате. После того как все испытуемые бросили кости и отчитались о том, что им выпало, их разбили на группы по четыре человека – и одного члена каждой группы, выбранного случайным образом, назначили руководителем. Затем участники снова сыграли, но на этот раз бросали кости уже группами, а не поодиночке. Исследовательская команда д’Адда обнаружила, что завышать цифры в надежде увеличить вознаграждение были более склонны те группы, чьи лидеры нечестно отчитались о своих результатах на первом, индивидуальном,
Treviño, L. K., Hartman, L. P., & Brown, M. (2000). Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ethical leadership.
d’Adda, G., Darai, D., & Weber, R. A. (2014).
