Я не мог представить себе более важного дела на поприще служения человечеству.
Глава 2
Управление и контроль
Предотвращение катастрофы
В RAND, учитывая свою долгую специализацию на теории принятия решений, я выбрал область, которая казалась на тот момент недостаточно проработанной и в то же время важной: управление ядерными силами ответного удара высшим командным составом и особенно президентом.
Большинство моих коллег занимались исследованием уязвимости стратегических систем ядерного оружия, баз и транспортных средств, а также возможностей ее уменьшения. Я присоединился к небольшой группе{42}, которая изучала проблему уязвимости и надежности «нервной системы» вооруженных сил: командных пунктов, процессов информирования и принятия решений на разных уровнях, средств связи, систем предупреждения и сбора разведданных.
По широко распространенному мнению решение о том, при каких условиях и когда отдавать команду на применение американского ядерного оружия против Советского Союза, должен был принимать президент или другой выживший высший представитель власти. Процедуры принятия такого решения и его исполнения были конкретными вопросами, которые требовали знания сугубо секретной информации. Так вот, мне поручили исследовать именно эту проблему управления не только ввиду ее очевидной важности, но и в силу прямой связи со всем, что я анализировал в своей аспирантской работе по принятию решений в условиях неопределенности. Речь шла о неординарном и, вполне возможно, последнем решении руководителя страны, принимаемом в условиях неопределенности.
Более того, при первом знакомстве с ключевым исследованием R-290 «Защита потенциала США по нанесению ответного удара в 1950-е и 1960-е гг.» мне бросилось в глаза слово, которое было в центре моих собственных раздумий в Гарварде в том году: «неоднозначность». В исследовании, одним из основных авторов которого был Альберт Уолстеттер наряду с Гарри Роуэном и Фредом Хоффманом, отмечалось, что некоторые наши планы зависели от наличия «стратегического» предупреждения о неизбежном нападении противника – разведывательных данных, полученных до пуска вражеских ракет.
«Однако планирование на основе стратегического предупреждения опасно{43}, и это нельзя недооценивать… Если мы хотим быть реалистичными и точными до наступления события, то самое большее, что можно сказать в ответ на вопрос “Намереваются ли Советы атаковать нас?”, это “Возможно”. А ответы на другие важные вопросы “Когда?” и “Где?” еще более неоднозначны… На самом деле вопрос заключается не в том, с каким упреждением мы получим эти сигналы, а в том, насколько однозначными они будут. Мы можем твердо утверждать, что они будут неоднозначными… Неоднозначность стратегического предупреждения усложняет проблему принятия решения».
Никакая иная формулировка проблемы принятия
Я присоединился к небольшой группе См. мою работу “Strategic Objectives and Command Control Problems,” August 12, 1960, ellsberg.net. Первоначально это был внутренний документ RAND, однако впоследствии его рассекретили, и он широко разошелся за пределами RAND среди тех, кто занимался контролем и управлением.
Однако планирование на основе стратегического предупреждения
