style="font-size:15px;"> – количество поставщиков: 1 – много, 2 – мало;
– ресурсы поставщиков: 1 – не ограничены, 2 – ограничены;
– издержки переключения: 1 – легко и дешево поменять поставщика, 2 – тяжело и дорого поменять поставщика;
– приоритетность вашей отрасли для поставщика: 1 – высокая, 2 – низкая.
5. Покупатели.
Оцениваются:
– доля потребителей с большим объемом покупок: 1 – объем распределен равномерно, 3 – более 80% продаж приходится на нескольких клиентов;
– склонность к переключению на товары-заменители: 1 – ваш товар уникален, аналогов нет, 3 – существуют полные аналоги;
– чувствительность к цене: 1 – покупатель не чувствителен к цене, 3 – покупатель всегда будет переключаться на низкую цену;
– удовлетворенность потребителей качеством существующих товаров: 1 – полная удовлетворенность, 3 – неудовлетворенность ключевыми свойствами товара.
После того, как все пять сил конкуренции получили оценки, данные сводятся в таблицу. Оценки по каждой силе суммируются. Таблица показывает, какие угрозы конкуренции являются наиболее сильными на момент анализа. Намеченные мероприятия помогают компании делать на рынке осознанные шаги, а не хвататься за что попало. Файл для анализа конкуренции доступен по ссылке bit.ly/simplemarketing-2. Пример заполнения таблицы для рынка тортов:
Мой взгляд на конкурентов
Ох уж эти конкуренты… Никакого житья от них! Без конкурентов давно бы уже все попивали коктейли на берегу океана… или нет?
Представим мир без конкуренции. Я придумал зонт и только я могу его производить. Технический прогресс в области зонтов закончился. Зачем улучшать свой товар, если его и так купят? Зачем придумывать чехол, автоматическое открывание, разные расцветки и принты? В общем, ездили бы все на одинаковых машинах, говорили по одинаковым телефонам, носили одежду любого цвета, при условии, что он черный…
Жизнь не выработала у меня негативного отношения к конкурентам. Есть они, что теперь? Надо работать с тем, что имеем.
Чтобы понять, кто и сколько продает на рынке, нужно проводить исследования. Искать отчетность конкурентов, опрашивать товароведов в магазинах, задавать вопросы покупателям, сопоставлять данные. А можно договориться с конкурентами и ежемесячно обмениваться информацией. У меня был такой опыт. Конечно, данные приходилось периодически перепроверять. Но ситуация на рынке всегда была понятна. Рост продаж у иногородних конкурентов отслеживался быстро, что позволяло нам принимать ответные меры.
Однако не всегда конкуренты оказывались сговорчивыми. На рынке хлеба была серьезная ценовая борьба. Но цену нельзя снижать до бесконечности. И конкуренты начали снижать вес единицы товара. Когда я пришел на хлебозавод, вес буханки ржаного хлеба составлял 750 грамм. Через восемь лет вес снизился до 550—600 грамм.
