ли новые версии, более точные, полезные, понятные и пр.?
17) Собираем ли мы проекты в категории, выделяя группы «продуктовых», клиентских, управленческих, HR-проектов, – описываем ли мы некоторую специфику управления каждой группой?
18) Обучаем ли мы сотрудников принципам проектного управления вообще и по Корпоративному стандарту в частности?
19) Есть ли у нас «библиотека» как ошибок, так и хороших решений? Насколько мы собираем и передаем Best Practice?
20) Есть ли у нас промежуточные процедуры анализа качества выполнения проекта и финальная? Во время промежуточных регулярных встреч можно обсудить, что получается хорошо, а что можно делать лучше[32], во время финальной встречи можно обсудить итоговый отчет[33] по проекту.
21) Есть ли у нас условное «табло», на котором перечислены все корпоративные проекты с указанием статуса каждого из них? Можем ли мы в любой момент времени бросить на весь наш массив проектов так называемый «helicopter view» – «взгляд с вертолета»?
22) Можем ли мы сказать, что от проекта к проекту наши навыки управления проектами становятся сильнее?
#ИксИгрек
Рис. 6. Остров погибших проектов.
В «ИксИгрек», как и в любой современной компании, в коридорах и кабинетах часто звучит слово «проект». Но у всех ли проектов есть руководители? Впрочем, иногда случается и так, что часть коллег считает руководителем проекта Икса, а часть – Игрека. Ни тот же, ни другой ничего об этом не знают…
Корпоративной методологии управления проектами нет, – каждый руководитель проекта делает то, что считает нужным. Впрочем, попытку бороться с этим предпринял в «ИксИгрек» один из руководителей, Ильдар: он написал регламент управления проектами, документ правильный, но громоздкий и абстрактный. Конечно, привычки пользоваться этим документом в компании не возникло.
Из проекта в проект «ИксИгрек» переносит недостаточную дисциплину планирования, путаные коммуникации, разночтение целей. Одни проекты заканчиваются ожидаемым результатом, но гораздо позже, другие проекты заканчиваются… стоп. А они заканчиваются?
…Другие проекты исчезают бесследно, отправляясь как будто на проектное «Кладбище погибших кораблей»: коллеги помнят, что была такая идея, но никто не может объяснить, что с ней стало.
Третья группа проектов выполняется не так уж плохо, – соблюдаются сроки, бюджет, получается результат. Почему – так? Ведь не может быть, что у каждого проекта своя «карма» от рождения?! Все-таки было бы правильно делиться лучшими практиками.
Ведь чем быстрее мы решаем проектные задачи, тем быстрее мы выводим на рынок новые продукты, тем быстрее растет лояльность наших клиентов и наша рыночная доля, тем сильнее мы становимся.
Блок 5. «Сотрудники»
Сэм Уолтон, как уже говорилось, считал, что самый главный человек – это клиент. Но ему же принадлежит еще одна важная цитата: «Проходит
То, что в agile называется «ретроспектива»: групповая работа в режиме мозгового штурма или фасилитации, по итогам которой формируется план действий по повышению эффективности на следующем этапе проекта.
То, что в PMBOK называется «post-mortem report», – дословно, «посмертный» анализ, выполняемый тогда, когда проект уже завершен. PMR анализирует эффективность работы по организации управления во всех аспектах проекта: качество планирования, эффективность распределения времени и бюджета, точность управления рисками, качество коммуникаций с командой и стейкхолдерами и пр.
