директор по развитию, все чаще задумывается о том, что если мерить качество человеческого капитала компании в самом слабом месте, результаты будут неутешительными. Но кто виноват в этом? HR-менеджеры Иван и Илона?
Блок 6. «Менеджмент»
«Самое бесполезное занятие – эффективно делать то, чего делать не нужно».
Для диагностики системы управления предприятием построим модель согласованности, состояющую из блоков «Цели и стратегия», «Личности», «Способы управления», «Ценности и культура».
Моделью согласованности она называется потому, что система корпоративного менеджмента эффективна лишь когда между ее элементами нет конфликта, как бывает, если «способы управления» противоречат «целям» и/или непонятны и неприятны менеджерам («личности»), менеджеры не принимают «цели», «корпоративная культура» не совпадает со «способами» и пр.
Рис. 8. Анализируем менеджмент.
• Цели и стратегия
1) Ранее мы многократно ссылались на стратегические и операционные цели компании. Но… сформулированы ли они? В каком виде? Кто о них знает? Откуда это известно[40]?
2) Получилось ли в «Списке целей/Стратегии» четко определить, чем наша команда будет заниматься в будущем году, а чем – не будет? Ведь, если это «список Супермена», в котором есть все, от спасения Вселенной до приготовления блинчиков на завтрак, возможно, он не выглядит реалистичным и потому работать не будет?
3) Насколько конкретен вид формулирования целей, или они выглядят как «за все хорошее против всего плохого»?
4) Насколько эмоционально заражают эти цели, насколько они BHAG[41]?
5) Используем ли мы систему Balanced Scorecard[42] для декомпозиции финансовых целей в пространство процессов/знаний?
6) Будет ли просто понять, удалось нам достичь целей или нет?
7) Понимаем ли мы, за счет использования каких ресурсов цели могут быть достигнуты?
(Именно наличие ресурсного плана есть то, что переводит наши цели из статуса записочек к Деду Морозу – в статус выполнимых управленческих задач).
8) Все ли стратегические и операционные цели компании декомпозированы в соответствующие проекты? (Если инициативе присвоен статус «Проекта», значит, определены сроки, план и руководитель, иначе инициатива напоминает дрейфующую в море шлюпку «без руля и без ветрил» – каковы ее шансы достичь порта назначения вовремя? – вопрос риторический.)
9) Если бы из long-листа всех проектов, над которыми наша команда трудится в данный момент, нужно было бы сформировать short-лист, оставив лишь пять проектов, наиболее тесно связанных с достижением стратегических целей, какие проекты мы бы оставили?
10) Известно ли сотрудникам, что хорошее произойдет, если мы достигнем целей? А что
И снова, не выдавайте желаемое за действительное: если вы полагаете, что о целях компании знают «все», так пойдите и спросите! Спросите у продавца, у рабочего, у супервайзера, у специалиста по закупкам, у финансиста. Они ответили?
Идею великой «длинной» цели в разное время по-разному формулировали разные исследователи, однако термин BHAG – Big Hairy Audacious Goals, большие «волосатые» (Прим. – наполненные энергией, «тестостероном».) амбициозные цели, предложен Джимом Коллинзом, профессором Стэнфорда, автором книг, ставших классикой деловой литературы «От хорошего к великому», «Великие по собственному выбору» и пр. BHAG – это цель, такая же большая, как полет в космос, или объединение всех людей в сети Интернет или создание лекарства от старости.
