Оглядываясь назад, я осознала, что именно в тот момент позади остался традиционный HR, и приняла на себя новую роль управляющего директора по культуре и главного продукт-менеджера по людям.
ВЕЛИКИЕ КОМАНДЫ СОЗДАЮТСЯ БЕЗ СТИМУЛОВ, ПРОЦЕДУР И СОЦПАКЕТОВ. ОНИ СОБИРАЮТСЯ ПУТЕМ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ТАЛАНТЛИВЫХ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ, ЖЕЛАЮЩИХ СПРАВЛЯТЬСЯ С ТРУДНОСТЯМИ
Я начала тщательно присматриваться к нашим организационной структуре и модели. К тому моменту мы создали департаменты, Рид и я согласились, что, насколько это возможно, мы хотим сохранить их управление плоским, поскольку это давало высокую скорость. После того как во время сокращения мы простились со многими менеджерами среднего звена, мы заметили, что все движется гораздо быстрее без всех этих прослоек из мнений и одобрений. Теперь мы решили, что, возможно, люди станут двигаться еще быстрее и сделают гораздо больше, если начнем прощаться с политиками и процедурами. Мы проанализировали каждую прописную истину и лучшую практику точно так же, как анализировали продукт. Часто, когда Рид предлагал что-то урезать, это звучало настолько безумным, что мне нужно было время, чтобы осознать это. Но, продолжая испытывать разные вещи, мы не переставали получать хорошие результаты. Возьмите нашу политику отсутствия отпуска, получившую столько внимания прессы. Мы сказали людям, что можно брать столько времени на отдых, сколько они считают нужным, просто обсудив это со своим менеджером. И знаете, что произошло? Люди брали неделю или две летом, выходные на праздники, несколько дней здесь и там, чтобы сходить на спортивную игру детей, – точно так же, как делали раньше. Доверить людям ответственность за их время было одним из первых шагов к тому, чтобы вернуть им их силу.
Я обнаружила, что люблю отбрасывать общепринятые нормы. Одним из моих любимых дней стал тот, когда я стояла перед сотрудниками компании и говорила: «Я собираюсь избавиться от нашей политики расходов и от нашей политики организации поездок, я хочу, чтобы вы сами проявляли благоразумие при расходовании средств компании. Если это обернется катастрофой, как нам предсказывают юристы, мы вернемся к прежней системе». И мы обнаружили, что люди не стали злоупотреблять свободой. Мы видели, что с людьми можно обращаться как со взрослыми и им это нравится.
Я начала бросать вызов общепринятым нормам и в вопросах найма сотрудников. При том безумном росте компании и так быстро меняющейся природе бизнеса – было видно стремительное приближение потокового вещания – мы знали, что должны построить организацию, которая всегда будет надежным источником талантливых людей. В те времена менеджеры, которых я нанимала, как правило, хотели работать со своим любимым рекрутером, и это следовало изменить. Нам нужно было мыслить стратегически. Я могла попытаться заполучить пятерых лучших специалистов по подбору кадров в Кремниевой долине, что будут работать исключительно на меня. Но я решила
