что правило или процедура были полезны, верните их. Постоянно пытайтесь улучшить вашу культуру так же, как постоянно работаете над улучшением ваших продуктов или услуг.
Вопросы, над которыми стоит задуматься
Инспектируя принятые в вашей компании политики и процедуры, задайте вопросы: «В чем смысл этой меры или процедуры? Достигается ли этим результат?»
Есть ли какие-нибудь механизмы одобрения и утверждения, которые можно исключить?
Какой процент времени менеджмент тратит на решение проблем и формирование команды?
Проводили ли вы анализ затрат и выгоды от финансовых поощрений и льгот для ваших работников?
Могли бы вы заменить одобрения и разрешения анализом структуры расходов и фокусированием на точности и предсказуемости?
Ваша система принятия решений ясна и общеизвестна?
Глава вторая
Каждый сотрудник должен понимать бизнес
Постоянно общайтесь на тему общих задач
Когда я советую отказаться от как можно большего числа процедур и согласований, то неизбежно слышу вопрос: «Но как? Как это возможно? Что займет место правил, процессов, согласований, бюрократии и разрешений?» Ответ: ясная, продолжительная информация о работе, которая должна быть сделана. Нужно говорить людям: «Мы находимся именно здесь и собираемся выполнить именно это». Чем больше времени менеджеры проводят, общаясь, разъясняя детали и ведя откровенный разговор о работе, которая должна быть сделана, о трудностях, с которыми сталкивается бизнес, и о более широком конкурентном поле, тем меньше начинают значить различные политики, согласования и льготы.
Даже если вы не уполномочены отказаться от политики, процедур, бонусов и формальных годовых отчетов, то можете прибегнуть к гораздо более ясной, более открытой, честной и продолжительной коммуникации о сложностях бизнеса и о том, как сотрудники с ними справляются. Это значительно облегчает своевременное улучшение результативности, а также процесс более гибкой настройки целей. Это к тому же стимулирует людей задавать вопросы и делиться идеями, что может привести к чрезвычайно ценным инсайтам об улучшении вашего продукта, ваших услуг для клиентов и вашего бизнеса в целом. Я пришла к пониманию того, как важно для каждого работника по-настоящему понимать бизнес, когда сама начала глубоко узнавать бизнес Netflix.
Когда я работала в Sun, в отделе по работе с персоналом было 370 человек. Триста семьдесят! И практически все они были оторваны от бизнеса: они не смогли бы сказать вам, что производила компания. Мы занимались привилегиями, выездными мероприятиями и праздниками. Мы были наполовину развлекательным и наполовину всем довольным HR-отделом. Было по-настоящему весело, но как-то пусто. Нам всегда хотелось больше уважения и признания.
Я совершенно по-новому отнеслась к своей работе,
