поведения. Количество баллов можно определить с помощью анкеты.
Наш уважаемый Пупкин может получить, например, 7 баллов за «заботу о производительности» и 5 за «заботу о людях». Его можно назвать руководителем с уровнем 7.5. Но знание уровня не имеет значения, если человек не готов менять тип поведения. Проблема по-прежнему в том, что менять и что эффективно?
Блэйк и Моутон анализировали баллы следующим образом:
• 1.9 (низкая заинтересованность в производительности, высокая заинтересованность в людях). Это человек, который думает и заботится о потребностях людей. Его поведение ведет к созданию комфортной и дружеской атмосферы в организации;
• 1.1 (низкая заинтересованность в людях, низкая заинтересованность в производительности). Человек, прилагающий минимум усилий в обеих сферах, будет соответственно относиться и к результатам;
• 9.9 (высокая заинтересованность в людях, высокая заинтересованность в производительности). Человек, заинтересованный в обеих сферах, заботится о людях, стараясь совместить их групповую деятельность и сохранить высокий уровень производительности;
• 9.1 (высокая заинтересованность в производительности, низкая заинтересованность в людях). Этот человек заинтересован в производительности, организовывает работу таким образом, чтобы личность и ее интересы принимались во внимание как можно меньше.
Большинство недостатков, определенных для поведенческого подхода, присущи и управленческой решетке. Весьма полезным может оказаться демонстрация двух из них на модели.
1. Блэйк и Моутон считают, что самым эффективным стилем во всех ситуациях является высокая заинтересованность в людях, высокая заинтересованность в производительности. Но где же найдется руководитель, который будет одинаково эффективен во всех ситуациях.
2. Руководитель попадает под тот или иной раздел в решетке в зависимости от поведения его подчиненных и, следовательно, руководитель лишается начисто свободы действий и выбора (кроме как двигаться к стилю 9.9).
Другие примеры исследований говорят об очень распространенной проблеме, которую добровольно себе устраивают неопытные руководители. Речь идет о «делегировании вверх», пока руководитель мечется в поисках собственного стиля руководства.
Ашенас и Шафер отмечали, что персонал часто делегирует проблемы вверх, когда их просят выполнить задание, не ограниченное временными рамками.
Это происходит в тех случаях, когда руководитель стремится избежать конфликта с подчиненным, который может спорить или отказаться выполнить работу. Руководитель дает указание таким образом, что у подчиненного есть «лазейка» возможности не исполнять задание и обычно все заканчивается тем, что начальнику приходится выполнять работу самому.
Это также может иметь место, когда менеджер должен убедить самого себя, что у подчиненного есть достаточно способностей и навыков выполнить предложенную работу. Он в этом
