связи по результатам работы. При этом чем больше уровней проходит информация, тем меньше вероятность того, что она не будет искажена. Наиболее характерный пример – общение начальника со своими подчиненными.
Восходящее направление. Восходящая информация от более низкого к более высокому уровню используется для обратной связи подчиненных с руководителем с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах. Такая информация не просто служит средством доведения мнения работников до руководителей, а позволяет вышестоящим органам своевременно реагировать на происходящие изменения в коллективном мнении. Это может осуществляться путем предоставления отчетов, докладов, итоговых документов по отдельным проектам в вышестоящие уровни руководства. Руководители анализируют эту информацию с целью принятия правильного управленческого решения.
В производственном процессе пока еще господствуют системы коммуникации, организованные по схеме “сверху вниз”. В таких системах основное производственное звено воспринимается как исполнительная ступень, обязанная выполнять распоряжения руководства и функциональных управленческих структур. Согласование работы звеньев такой организации осуществляется через руководство, которое превращается в коммуникативного посредника между ними. В работниках воспитывается психология исполнителя, а любая неувязка в решении производственных или социальных вопросов может вызвать недовольство руководителя.
Практика управления в такой системе основывается на принципах разделения и специализации труда, его унификации, преобладания административных, правовых и экономических методов управления. Современные руководители, воспитанные в старых структурах, предпочитают эту систему и не всегда могут вписаться в новые системы коммуникации.
Горизонтальное направление осуществляется между членами группы равного ранга, а также между равнозначными группами. Горизонтальные коммуникации в одних случаях являются непременным атрибутом реализации определенного алгоритма управления, а в других случаях это происходит спонтанно. Крупнейший американский менеджер Ли Якокка, став генеральным директором фирмы “Крайслер”, “не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела”. “Никто в корпорации “Крайслер”, казалось, не понимал, что взаимодействие различных функций в компании абсолютно необходимо. Конструкторам и производственникам следовало чуть ли не спать в одной постели. А они даже не позволяли себе пофлиртовать друг с другом!…
Другой пример: сбыт и производство автомобилей находились в ведении одного вице-президента. Для меня это было непостижимо, так как мы здесь имеем дело с чрезвычайно трудоемкими и совершенно различными функциями. К тому же, что еще хуже, обе эти области деятельности не поддерживали между собой практически никакой связи”
