работника можно было заменить дешевым, необученным подростком. Разработав невероятно точные инструкции и напечатав несколько графиков, Тейлор снова смог позволить себе уволить дорогих работников, которые десятилетиями накапливали опыт, и заменить их молодыми, которые были абсолютно лояльны к централизованно разработанному процессу.
Тейлор говорил рабочим: «Вы здесь нужны, потому что вы сильны и способны выполнять механическую работу. Мы платим другим людям за то, чтобы они думали». В книге «Принципы научного менеджмента», которая впоследствии стала своеобразной Библией его движения, он называл рабочих идиотами, насмехаясь над их языком, и описывал их как «ментально пассивную массу». В одном из отрывков он писал:
[Рабочий] должен быть настолько глупым и настолько флегматичным, чтобы по своему складу ума больше походить на быка, нежели на кого-то еще. Рабочий, который лучше всего подходит для того, чтобы переносить чугунные болванки, не способен понять настоящую науку выполнения работы такого класса. Он настолько недалек, что словосочетание «процентное соотношение» для него не несет в себе никакого смысла, поэтому он должен быть обучен работе в соответствии с правилами данной науки человеком более умным, чем он сам, прежде чем добьется успеха.
Утверждение Тейлора оскорбительно и некорректно, однако он был прав, отметив, что многие люди работают неэффективно, а небольшая неэффективность, умноженная на масштаб производства, сокращает производительность. Мир стал значительно сложнее со времен обучения ремеслу и появления небольших семейных предприятий. Уровень сложности прошел ту точку, после которой местечковая импровизация и интуиция уже не смогли поддерживать значительность производственных проектов. Объем и сложность процессов производства развились до той точки, где для того, чтобы убедиться в том, что все части пазла сложились эффективно и экономно, уже были необходимы планировщики и координаторы. Рост руководителей в тех людей, чьей задачей являлось думать (и понижение работников до уровня средств исполнения задачи), казался естественно идущим процессом.
Редукционизм лег в основу этой погони за эффективностью. Подход Тейлора разобрал работу на самые простые ее элементы: укладывание кирпичей стало серией из пяти определенных движений, а обработка колеса – последовательностью из 12. Только руководителям (планировщикам и координаторам) необходимо было понимать, как это все работает. Такая система приспособила выгоды от абсолютной специализации, за которую столетиями ранее ратовали в своих произведениях Адам Смит и Давид Рикардо. Известный на весь мир сборочный конвейер Генри Форда, который в 1913 г. сократил время производства автомобиля с нескольких дней до 93 минут благодаря разделению процесса сборки на несколько определенных этапов, был естественным продолжением мысли Тейлора[4].
Военные стратеги опирались на многие из стратегий Тейлора (разделение
Стоит отметить, что Форд не признавал влияния на него научного подхода к управлению. Тем не менее было понятно, что оба эти подхода исходят из фундаментальной веры в эффективность.
