Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
Beim Human Resource Management sollte am Anfang der Bemühungen stehen, Führungsprofile herausarbeiten und unverwechselbare Kernkompetenzen zu schaffen.
Möglicherweise gibt es aber dafür keine „Best Practices“. Was richtig ist und was nicht, hängt in hohem Maße von den Unternehmensstrategien ab.
Manche Unternehmen bevorzugen die interne, organisationsspezifische Personalentwicklung, andere, die flexibel und schnell auf Marktchancen reagieren müssen, kaufen Kompetenzen außerhalb des Unternehmens ein.
Von der internen zur externen Entwicklung zu wechseln, ist wahrscheinlich einfacher als umgekehrt.
Steigen die Anforderungen an die Flexibilität weiter, sinkt möglicherweise die Bereitschaft der Unternehmen, in spezifische Kompetenzen zu investieren. Anders als Technologien oder neue Designs sind Human Resource Praktiken nur schwer zu reproduzieren. Es ist deshalb vielleicht einfacher, eine neue Strategie zu finden, die zu den bestehenden Fähigkeiten und Praktiken passt, als umgekehrt.
Human Resource Management geht traditionell vor dem Hintergrund der Unternehmensstrategien auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ein.
Es gibt verschiedene Bereiche, in denen zielorientierte Entscheidungen getroffen werden müssen, dazu gehören Einstellungspraxis, Schulung, Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung, Vergütung und Mitbestimmung.
Der weiterentwickelte Arbeitsplatz ist durch starke Mitarbeiterbeteiligung, geringe Statusunterschiede, breiter angelegte Arbeitsbereiche, Verpflichtung zur Weiterbildung und teilweise leistungsbezogene Vergütung geprägt. Viele Unternehmen haben diese Praktiken nur teilweise oder gar nicht eingeführt.
Ein Grund dafür ist, dass Investitionen im HR-Bereich oft im Widerspruch zu anderen Zielen stehen, z.B. der Kostenreduzierung. Die Kosten für einen Arbeitsplatz sind oft leichter zu erkennen als der Nutzen. Und einige Unternehmen trennen bewusst einzelne Aspekte des Human Resource Management für verschieden Segmente der Belegschaft oder für verschiedene Unternehmensziele.
2 FÜHRUNGSPROFILE
Als Führungskraft sollten Sie wissen, was Sie sich zutrauen können und wo es brenzlig wird, wo Ihre Stärken liegen und Ihre Schwachpunkte. Ohne ein halbwegs realistisches Selbstbild laufen Sie Gefahr:
Aufgaben zu übernehmen, für die andere besser geeignet wären als Sie
schlecht zu planen und in Zeitdruck zu geraten, weil Sie Ihren Bedarf falsch eingeschätzt haben
ein hohes Maß an Energie in Aufgaben zu investieren, in denen Sie nur mittelmäßige Ergebnisse erbringen
Ihre eigentlichen Stärken zu vernachlässigen anstatt sie auszubauen.
Wir schätzen uns selbst meist nicht richtig ein
Die eigenen Stärken und Schwächen herauszufinden, ist keine leichte Aufgabe.
Es ist nämlich nicht damit getan, dass Sie einfach nur mal in sich gehen und darüber nachdenken, was Sie ganz gut können und was Ihnen weniger liegt.
Es ist eine psychologische Tatsache, dass Menschen sich selbst nur sehr selten zutreffend einschätzen. Viele sind sich über eklatante Schwächen keineswegs im Klaren, während sie andererseits ihre eigentlichen Stärken übersehen, weil sie ihnen selbstverständlich erscheinen.
Für unsere Schwächen gibt es immer eine Entschuldigung
Wir neigen dazu unsere Schwächen zu ignorieren. Wenn irgendetwas nicht funktioniert, gibt es dafür immer eine gute Erklärung: Die Umstände sind schuld, der Zufall, die Unfähigkeit der anderen. In unseren Gedanken erscheint unser Verhalten häufig sehr schlüssig. Wir konnten gar nicht anders.
Die
