Entlasten Sie die Besten, fordern Sie die anderen
Erfahrene Führungskräfte wissen, dass sie gerade ihren besten Mitarbeitern den Rücken freihalten müssen. Sie profitieren am stärksten, wenn sich die besten Mitarbeiter konzentriert um die wichtigsten Aufgaben kümmern können.
Sagen Sie präzise, was Sie erwarten
Manche Führungskräfte formulieren eher vage, was ihre Mitarbeiter leisten sollen. Sie wollen die Mitarbeiter nicht „bevormunden", sondern es ihnen im Zeichen höherer „Eigenverantwortung“ selbst überlassen, zu welchen Ergebnissen sie gelangen. Das ist jedoch ein bequemes Missverständnis, um Verantwortung loszuwerden.
Als Führungskraft können Sie nämlich sehr wohl präzise angeben, was Ihre Mitarbeiter leisten sollen - ohne sie zu bevormunden. Vielmehr geben Sie ihnen die nötige Orientierung. Und genau das ist auch Ihre Aufgabe als Führungskraft.
Es ist eine wichtige Fähigkeit den Mitarbeitern angemessene Vorgaben zu machen - solche, die sie fordern, aber nicht überfordern.
Beispiel:
„Wir haben im vergangenen Quartal in Norddeutschland 300 Kunden verloren“, informiert der Geschäftsführer den Vertriebsleiter. „Ich erwarte von Ihnen Vorschläge, wie es uns gelingen kann, im kommenden Halbjahr ein Drittel davon zurückzugewinnen.“
Das ist eine äußerst präzise Aufgabenstellung, und doch bleibt es dem Angesprochenen überlassen, wie er das Problem löst. Sollte sich herausstellen, dass die Aufgabe unrealistisch war, so kann der Vertriebsleiter genau dies äußern. Die Aussprache darüber ist für die Beteiligten weit hilfreicher, als wenn
die Aufgaben und Erwartungen unausgesprochen bleiben.
3.1 Richtig delegieren
Als Führungskraft können Sie kaum darauf verzichten, Aufgaben zu delegieren, also auf Ihre Mitarbeiter zu übertragen. Dabei übernehmen Ihre Mitarbeiter einen Teil der Verantwortung und bekommen eine gewisse Handlungsvollmacht. Delegieren ist ein wichtiger Teilbereich des Kompetenzmanagements.
Für das Delegieren, das „Management by Delegation", werden im Wesentlichen zwei Vorteile ins Feld geführt:
Delegieren entlastet die Führungskraft. Was Sie delegieren, müssen Sie nicht selbst erledigen.
Delegieren stärkt die Eigenverantwortung der Mitarbeiter und hat eine motivierende Wirkung.
Allerdings verkehren sich beide Argumente in ihr Gegenteil, wenn nicht richtig delegiert wird.
Typische Fehler sind zum Beispiel:
Der Mitarbeiter wird nicht richtig oder nicht vollständig informiert.
Der Mitarbeiter bekommt nicht die erforderlichen Ressourcen oder Vollmachten.
Der Mitarbeiter verfügt nicht über die nötige Kompetenz, die Aufgabe in eigener Verantwortung zu übernehmen.
Der Vorgesetzte übt zu große Kontrolle aus, er hält zu stark „den Daumen drauf.
Die Aufgabe ist unangenehm oder sinnlos.
Unangenehme Aufgaben lassen sich nicht immer vermeiden, das wissen auch Ihre Mitarbeiter. Doch sollten Sie Ihnen dann wenigstens nicht vormachen, die Sache sei ungemein reizvoll. Auch wirkt es sich demotivierend aus,
wenn Sie die Unannehmlichkeiten prinzipiell auf Ihre Mitarbeiter abwälzen, während Sie selbst ausschließlich die interessanten Aufgaben übernehmen.
Nicht weniger nachteilig ist es, einen Mitarbeiter mit einer Aufgabe zu beauftragen, die Sie noch gar nicht durchdacht haben, denn es gibt wenige Dinge, die einen Mitarbeiter so stark demotivieren wie eine Aufgabe, die sich
als sinnlos erweist.
Beispiel :
Der Geschäftsführer bekommt das Angebot einer Agentur unterbreitet, für die Firma eine Kundenzeitschrift zu erstellen. Er gibt das Angebot an den Leiter der Öffentlichkeitsarbeit weiter, jener solle das prüfen.
Der tut das gewissenhaft, da er davon ausgeht, dass eine Kundenzeitschrift etabliert werden soll. Er erarbeitet an zwei Nachmittagen eine detaillierte Stellungnahme zum Angebot mit Verbesserungsvorschlägen. Daraufhin erklärt der Geschäftsführer, eine solche Zeitschrift käme für das Unternehmen ohnehin nicht in Frage.
Der Schreibtisch Ihrer Mitarbeiter ist nicht der Ersatz für Ihren Papierkorb.
Bevor Sie delegieren, sollten Sie sich Klarheit darüber verschaffen, ob die Aufgabe auch tatsächlich erledigt werden muss.
Was sollten Sie delegieren?
Ideal zum Delegieren eignen sich abgrenzbare Aufgaben, für die der betreffende Mitarbeiter kompetent ist oder rasch kompetent gemacht werden kann.
Sie sollten nur Aufgaben delegieren, für die Sie den Mitarbeiter mit allen erforderlichen Ressourcen (einschließlich der Zeit!) ausstatten können. Außerdem braucht er, für die Dauer der Aufgabe, entsprechende Handlungskompetenzen. Schließlich sollte jede Aufgabe begrenzt sein und mit einem erkennbaren Ergebnis abschließen.
An wen sollten Sie delegieren?
Machen Sie sich vorher Gedanken, welche Fähigkeiten Ihr Mitarbeiter braucht, um die Aufgabe zu bewältigen. Dazu zählen bestimmte Fertigkeiten und Fachkenntnisse, auch Erfahrung und persönliche Kontakte können eine Rolle spielen. Vor allem aber sollte Ihr Mitarbeiter in der Lage sein, selbstständig zu arbeiten. Wenn es daran fehlt, kann auch ein ansonsten hoch qualifizierter Experte eine Fehlbesetzung sein.
3.2 Das Briefing
Am Anfang steht das Informationsgespräch, das „Briefing", das seinen Namen vom englischen „brief“ hat: kurz und knapp. Doch sollten Sie es mit der Kürze nicht übertreiben, wie es leider allzu häufig geschieht. Ihr Mitarbeiter braucht alle nötigen Informationen. Sie müssen ihn auf den aktuellen Kenntnisstand bringen, auch wenn Ihnen das vielleicht mühsam erscheint.
Darüber hinaus muss der Mitarbeiter präzise wissen, was Sie erwarten und bis wann. Auch wenn Sie etwas unbedingt vermeiden wollen, muss das Ihr Mitarbeiter erfahren.
Ein dritter Punkt ist gerade am Anfang wichtig: Es sollte eine Art „Notausstieg“ geben, der Mitarbeiter sollte wissen, wohin er sich wenden kann, wenn Schwierigkeiten auftauchen und er Hilfe braucht.
Unerfahrene Mitarbeiter sorgfältig briefen
Bei unerfahrenen Mitarbeitern müssen Sie besonders darauf achten, dass Ihr Auftrag auch wirklich verstanden wurde. Gerade wenn Sie es sonst meist mit langjährigen Mitarbeitern zu tun haben, sollten Sie nicht annehmen, jeder wüsste schon, was Sie
