setzt sich, dies zeigen Analysen immer wieder, aus der Kompetenz und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter einerseits und aus der Konsequenz und Kontinuität der Führungskraft in ihrem Feedback zusammen. Beide sind untrennbar mit einander verknüpft. Sicherlich gibt auch der Teamleiter seinem Team Feedback. Der Teamleiter aber geht nicht in der gleichen Konsequenz und Beharrlichkeit vor, wie der Vertriebsleiter.
Checkliste „Führen von Vertriebseinheiten“ :
3 ZIELVEREINBARUNGEN
Wenn ein Unternehmen Führungs- und Steuerungssysteme im Vertrieb installie rt, rücken Ziele und Zielerreichung immer deutlicher in den Mittelpunkt und bilden die Basis für leistungsorientierte Entlohnungssysteme, Beurteilungssysteme und Qualifika tionsmaßnahmen.
Zielvereinbarungssysteme als Basis und Fundament für konstruktives Führungs- und Leistungsklima erweisen sich in der Praxis als wirkungsvolle Methode für den Verkaufserfolg. Es genügt nicht, Umsatz- oder Deckungsbeitragsziele im „Top-Down Verfahren“ vorzugeben oder Vorgaben in ein Mitarbeitergespräch einzukleiden.
Die wirkliche Einbeziehung eines Außendienst-Teams in den Zielfindungsprozess, konkrete Maßnahmenpläne zur Ziel erreichung und konstruktive Zielverfolgung werden selten praktiziert.
Das Erreichen ehrgeiziger Ziele im Vertrieb setzt immer Leistung voraus. Leistung bedeu tet aber nicht nur Anstrengung. Leistung entsteht aus dem Wollen (Leistungsbereitschaft) und aus dem Können (Leistungsfähigkeit).
Zu viele Zielvereinbarungen und damit verbun dene „Ziel-Anreiz-Prämien“ und Incentives richten sich einseitig an die Leistungsbereitschaft des Außendienstmitarbeiters und berücksichtigen kaum dessen Leistungsfähigkeit. Die Ur sachen von Leistungsdefiziten bei Außendienstmitarbeitern werden zu häufig in mangeln der Leistungsbereitschaft gesucht. Sinnvolle Zielvereinbarungssysteme sollten deshalb auch immer qualitative Zielsetzungen beinhalten, die dazu dienen, die Leistungsfähigkeit des Außendienstmitarbeiters zu verbessern. Die Möglichkeiten, das Erreichen von Qua litätszielen durch Prämien“oder Incentives zu honorieren, werden kaum genutzt.
3.1 Globalzielsetzungen
Sinnvolle Zielvereinbarungen setzen voraus. dass ein Unternehmen Ziele langfri stig, zumindest aber mittelfristig festlegt. Aus den mittel- bis langfristigen Unternehmens zielen leiten sich die mittel- bis langfristigen globalen Vertriebsziele ab. Daraus ergeben sich wiederum mittel- bis langfristige Mitarbeiterziele. Dieser Weg im Ver trieb ist oft nicht die Praxis. Laut Umfragen planen viele Unternehmen ihre Vertriebsziele nur für ein Jahr.
Globalzielsetzungen erweisen sich als vorteilhaft, da jedem Mitarbeiter die mittel- und langfristigen Zielsetzungen des Unternehmens bekannt sind. Globalzielsetzun gen für den Außendienst sollten nicht nur aus quantitativen Zielen bestehen, sondern auch ganz klare qualitative Ziele enthalten. Jeder Mitarbeiter weiß dann, was sein Unternehmen in Zukunft von ihm erwartet. Es fällt ihm leichter. sich mit den einzelnen Jah reszielen zu identifizieren.
Die mittel- und langfristige Unternehmenszielsetzung :
Die Globalzielsetzung für den Außendienst könnte abgeleitet aus den übergeordneten Ver triebs- und Unternehmenszielen wie folgt lauten:
1 Zur Erfüllung der mittelfristigen Vertriebszielsetzung wird von jedem Außendienstmit arbeiter für die kommenden x-Jahre ein durchschnittlicher jährlicher Umsatzzuwachs von x % bei gleichzeitigem Anstieg des Deckungsbeitrags um x % erwartet. Aus der globalen Unternehmenszielsetzung geht hervor, dass dieser Beitrag notwendig ist, um die Stellung des Unternehmens im Markt langfristig zu sichern.
2 Zur Verbesserung des Firmenimages sowie zur Erfüllung und Absicherung der quanti tativen und qualitativen Zielsetzungen ist der Außendienst aufgefordert, sich ständig entsprechend den Anforderungen des Marktes weiterzubilden. Das Unternehmen wird ihn hierbei tatkräftig unterstützen.
Jeder Außendienstmitarbeiter hat ein klares Bild darüber, was das Unternehmen in den kommenden Jahren von ihm erwartet. Er kennt die Zielsetzung des Unternehmens und erhält eine klare Begründung dafür, warum es für das Unternehmen wichtig ist. diese Ziele zu erreichen. Der Mitarbeiter kann sich mit den Zielsetzungen identifizieren und einen erfolgreichen Beitrag zur Zielerfüllung leisten.
3.2 Zielfindung / Zielbestimmung
Wenn ein Unternehmen mittel- bis langfristige Globalziele festgelegt hat, kennt der Außendienstmit arbeiter den gesteckten Rahmen und kann seine kurzfristige Zielsetzung (Jahreszielset zung) selbst einbringen. Dies kann beispielsweise im September für das folgende Jahr ge schehen. Jeder Außendienstmitarbeiter wird gebeten, seine Umsatzplanung für das Folge jahr mitzuteilen.
Hierzu kann ein Formular genutzt werden, das zunächst einen Soll- / Ist- Vergleich für das laufende Jahr enthält. Der Außendienstmitarbeiter teilt seine Umsatzeinschätzung für das verbleibende Jahr mit und gibt seine Einschätzung für das Folgejahr bekannt.
Es ist wichtig. die einzelnen Mitarbeiter vortragen zu lassen. welche Maßnahmen sie zur Erreichung ihrer Ziele ergreifen möchten. Jegliches zielgerichtetes Handeln erfordert be stimmte Informationen. Solange diese nicht vorhanden sind, finden konkrete Handlungen nicht statt. Wir sprechen von dem sogen. Handlungsrahmen.
Vollständige Handlungsabsichten liegen nur dann vor, wenn diese vier notwendigen Elemente des zielgerichteten Handelns in vollem Umfang aktiviert sind. Wenn Ziele mit Außendienstmitarbeitern vereinbart werden, müssen deshalb die Maßnahmen bekannt sein, die zur Erreichung der Ziele führen sollen.
Es empfiehlt sich. den Mitarbeiter anlässlich eines Zielvereinbarungsmeeting etwa über die Maßnahmen referieren zu lassen, die er zur Erreichung seiner Ziele ergreifen möchte. Einerseits muss er sich bei der Vorbereitung auf das Referat intensiv Gedanken dazu machen, andererseits profitieren andere Mitarbeiter von dem jeweiligen Input und erhalten zusätzliche Ideen für mögliche Maßnahmen.
Durch diese Vorgehensweise fördert ein Unternehmen nicht nur zielgerichtetes Handeln, sondern jedem Mitarbeiter wird auch die Ernsthaftigkeit der Zielverein barung sehr deutlich.
3.3 Quantitative- / Qualitative Ziele
Zielvereinbarungen sollten nicht nur aus dem Umsatzziel bestehen, das zweifelsfrei zu den quantitativen Zielen gehört. Neben dem Umsatzziel sollten unbedingt ein weiteres quanti tatives und 1-2 qualitative Ziele pro Jahr mit dem Außendienstmitarbeiter vereinbart wer den.
Ein weiteres quantitatives Ziel kann sich ergeben, wenn der Mitarbeiter seine Maß nahmen zur Erreichung seines Umsatzzieles vorstellt. Gibt er beispielsweise an, dass er zur Erreichung seines Zieles 10 Neukunden gewinnen möchte, so kann diese Maßnahme als ein weiteres Ziel vereinbart werden.
