kaudu.
Kehtida võivad sõnumi- ja andmeedastustasud.
Videosisu ei pruugi olla kättesaadav lõputult.
Eessõna
„Raamat „Täideviimise 4 Distsipliini“ annab organisatsiooni strateegiliseks muutmiseks enamat kui pelgalt teooriaid. Autorid selgitavad mitte ainult seda, mida tuleks teha, vaid ka seda, kuidas efektiivne täideviimine saavutatakse. Nad toovad arvukaid näiteid ettevõtetest, mis on selle ülesandega hakkama saanud, ja mitte ainult ühel korral, vaid ikka ja jälle. See on raamat, mida iga juht peaks lugema!“
Clayton Christensen, Harvardi ärikooli õppejõud ja raamatu „The Innovator’s Dilemma“ autor
Sain Andy Grove’ilt, kes aitas asutada ettevõtet Intel ning oli seejärel aastaid selle tegevjuht ja juhatuse esimees, paar erakordset õppetundi. Üheks selliseks oli koosolek, kus tema ja mitu tema otsest alluvat planeerisid Celeron-mikroprotsessori turule toomist. Mina osalesin koosolekul konsultandina. Katkestuse teooria abil oli nimelt kindlaks tehtud, et Intelit varitseb oht. Kaks ettevõtet – AMD ja Cyrix – olid asunud ründama mikroprotsessorite turu odavamat otsa, müües palju madalama hinnaga kiipe ettevõtetele, mis valmistasid madalama hinnaklassi arvuteid. Neil oli õnnestunud haarata oluline turuosa ning nad olid hakanud turul edu saavutama. Intel pidi sellele kuidagi reageerima.
Kui koosolekul tehti väike paus, uuris Grove minult: „Kuidas ma selle eesmärgi küll saavutan?“
Vastasin talle muretult, et ta peab looma mingi teistsuguse, autonoomse äriüksuse, millel on teistsugune juhtimissüsteem ja omaenda müügitöötajad.
Vastuseks ütles Andy endale nii iseloomulikul toriseval häälel: „Oled sina alles naiivne teoreetik. Ma küsisin sinult, kuidas seda teha, ja sa ütlesid mulle, mida ma peaksin tegema.“ Ta kirus ja ütles siis: „Ma ju tean, mida ma tegema pean. Ma lihtsalt ei tea, kuidas.“
Tundsin, justkui seisaksin jumala palge ees ja mul ei ole kusagile peitu pugeda. Grove’il oli õigus, olin tõepoolest naiivne teoreetik. Olin just näidanud talle, et ma ei tee vahet sellel, mida ja kuidas midagi teha.
Tagasi Bostonisse lennates mõtlesin, kas peaksin oma teadustöö fookust muutma ja püüdma töötada välja teooria sellest, kuidas midagi teha. Heitsin selle mõtte siiski kõrvale, sest ma ei suutnud õigupoolest välja mõelda, kuidas ma sellise teooriani jõuda võiksin.
Olen oma uurimistöös jätkuvalt keskendunud äritegevuse mis-idele – sellele, mida me nimetame strateegiaks – ning mu uurimistöö on olnud üsna produktiivne. Enamik strateegiate uurijaid, konsultante ja autoreid pakuvad meile strateegiliste küsimuste puhul staatilist vaatenurka – kiirülevaadet tehnoloogiast, ettevõtetest ja turgudest. Need hetkepildid kirjeldavad konkreetsel ajahetkel seda, millised tunnused ja tavad on iseloomulikud edukatele ettevõtetele, kuid mida virelevatel ei ole, või mis on olemas juhtidel, kelle tegevus teataval ajahetkel on teistest edukam. Seejärel antakse neis selgesõnaliselt või ridade vahel edasi järgmine sõnum: kui tahate tegutseda sama hästi kui kõige paremini toimivad ettevõtted ja juhid, peaksite tegema nii, nagu teevad parimad ettevõtted ja juhid.
Oleme oma kolleegidega päevapiltniku rolli astumisest hoidunud. Oleme teinud hoopis strateegiafilme. Tegemist ei ole siiski tavapäraste filmidega, mida võiksite näha kinos ja kus produtsentide ja stsenaristide peas kujuneb välja mingi väljamõeldud lugu. Need ebatavalised filmid, mida me Harvardis teeme, on teooriad. Need kirjeldavad seda, mis paneb asju juhtuma ja miks. Need teooriad on nende filmide „süžeed“. Erinevalt kinos vaadatavatest filmidest, mis on täis põnevust ja üllatusi, on meie filmide süžeed täiesti etteaimatavad. Meie filmides on osapooli võimalik välja vahetada – teiste inimeste, ettevõtete ja tööstusharudega –, et siis filmi uuesti vaadata. Saate valida seda, mida need osapooled filmis teevad. Kuna filmide süžee tugineb kausaalsusteooriatele (theories of causality), on nende tegevuste tulemused aga täiesti etteennustatavad.
Igav, ütlete? Arvatavasti nende jaoks, kes otsivad meelelahutust, tõesti. Kuid juhid, kes peavad teadma, kas nende strateegia – see nende töö mis – on õige või vale, tahavad olla nii kindlad kui vähegi võimalik. Sest teooria on süžee; te saate seda filmi tagasi kerida ja minevikku soovi korral korduvalt üle vaadata, et mõista, mis põhjustab mida, ning teataval määral ka seda, miks. Sedasorti filmide eripäraks on ka see, et te saate tulevikku vaadata enne, kui see õigupoolest käes on. Te saate muuta oma plaane vastavalt sellele, millistest erinevatest olukordadest te end avastate, ning vaadata filmist seda, mis selle tulemusel muutub.
Usun, et võin ilma suurustamata öelda, et meie uurimistöö strateegia, uuenduste ja arengu vallas on aidanud nendel juhtidel, kes on võtnud aega strateegiateooriate või -filmide lugemiseks-vaatamiseks ja mõistmiseks, edu saavutada ja seda senisest paremini hoida.
Jääb veel küsimus, kuidas ettevõtet muutuste ajal juhtida. Seda küsimust on siiani – kuni selle raamatu ilmumiseni – väga vähe uuritud.
Põhjus, miks korralikke uuringuid selle kohta, kuidas, on tulnud nii kaua oodata, peitub selles, et see nõuab teistsugust uurimistöö mõõdet. Strateegia põhjuslikud teooriad – need, mis keskenduvad mis-ile – tuginevad tavaliselt ühe ettevõtte põhjalikule uurimisele, nii nagu minu kettaajami uuring. Strateegiliste muutuste kuidas-aspekt seevastu kerkib lakkamatult üles igas ettevõttes. Teooria loomine sellest, kuidas, tähendab, et seda nähtust ei saa uurida üks kord ja ühes ettevõttes. Selle kohta, kuidas, ei saa teha hetkvõtet. Te peate seda pigem uurima põhjalikult ikka ja jälle, aastate jooksul ja paljudes ettevõtetes. Just selle ettevõtmise mastaap on põhjus, miks mina ja ka teised teoreetikud on eiranud strateegiliste muutuste kuidas-aspekti. Me lihtsalt ei saanud seda teha. Selle tegemiseks on vaja perspektiivi, mõtisklemist, ja sellise mastaabiga ettevõtet nagu FranklinCovey.
See on põhjus, miks ma olen selle raamatu pärast nii põnevil. Tegemist ei ole raamatuga, mis on täis lõbusaid lugusid ettevõtetest, mis ühe korra edu saavutasid. Pigem sisaldab see raamat tõepoolest põhjuslikkuse teooriat sellest, kuidas saavutatakse efektiivne täideviimine.Raamatu autorid ei paku meile hetkvõtteid täideviimisest, vaid filme – filme, mida on võimalik tagasi kerida ning ikka ja jälle uurida, ning teie juhina saate selle filmi osatäitjaks panna oma ettevõtte ja oma inimesed. Ja nii näete oma tulevikku enne, kui see õigupoolest kätte jõuab. Käesolev raamat tugineb paljude ettevõtete põhjalikule uurimisele pika aja vältel, sedamööda, kuidas seal võeti kasutusele uusi viise, kuidas saavutada oma eesmärke – kauplustes, hotellides, osakondades.
Ma loodan, et naudite seda raamatut sama palju kui mina.
Clayton Christensen,
Harvardi ärikool
Strateegia ja täideviimine
Kui asi puudutab tulemuste saavutamist, saavad juhid mõjutada kahte peamist aspekti – ühelt poolt oma strateegiat (või plaani) ja teisalt võimet seda strateegiat ellu viia.
Peatuge hetkeks ja küsige endalt:
Kummaga juhid suuremat vaeva näevad? Kas strateegia loomise või selle täideviimisega?
Alati kui mõnes maailma nurgas juhtidelt seda küsime, saame kiire vastuse: „Täideviimisega!“
Aga esitage nüüd endale järgmine küsimus:
Juhul, kui teil on majanduses magistrikraad või olete käinud ettevõtluskursustel,
