href="#fb3_img_img_f473a244-2a8a-5ae3-bd76-c99bffe162b9.png" alt=""/>
Mõelge omaenda kogemuste peale. Kas teile meenub mõni oluline algatus, mis läks kenasti käima, kuid hääbus siis? Milline oli selle lõpp? Kas käis kõva pauk ja tohutu plahvatus? Või hääbus see aja jooksul aegamisi, keeristormist lämmatatuna? Oleme seda tuhandetelt juhtidelt küsinud ja saanud alati sama vastuse: „See oli kui aeglane lämbumine!“ See on otsekui avastaksid kapisahtli põhjast luitunud T-särgi ja ütleksid: „Ah jaa, operatsioon „Mäetipp“ – huvitav küll, mis sellest sai.“ See ettevõtmine läks hingusele ja te isegi ei korraldanud talle matuseid.
Täideviimine keeristormile vaatamata ei tähenda mitte ainult selle võimsast, tähelepanu hajutavast toimest üleolemist, vaid ka üleolekut inertsist, mida tekitab suhtumine „nii on seda ju alati tehtud“. Me ei väida, et keeristorm on halb. Ei ole. See hoiab teie organisatsiooni elus ja te ei saa seda eirata. Kui eirate seda, mis on pakiline, võib see teid juba täna lämmatada. Samas peab paika ka see, et kui te eirate olulist, võib see teid homme hävitada. Teisisõnu – kui teie ja teie meeskond tegutsete üksnes keeristormist ajendatuna, siis ei tee te edusamme, sest kogu teie energia kulub keeristormis ellujäämisele. Väljakutse seisneb selles, kuidas saavutada oma kõige olulisemad eesmärgid kõige selle pakilise keskel!
Erinevad juhid kogevad keeristormi erineval viisil. Maailma ühe suurima kodukaupade jaemüügiketi tippjuht on seda kirjeldanud järgmiselt: „Meie peade ümber ei söösta ringi mitte draakonid, kes takistavad meil oma prioriteete saavutamast. Need on hoopiski kihulased. Kihulased lendavad meile iga päev silma ja kui me siis möödunud poolaastale tagasi vaatame, ei ole me saavutanud mitte ühtegi nendest asjadest, mida me enda sõnul saavutada kavatsesime.“
Olete peaaegu täiesti kindlasti seisnud ka ise keeristormis ja püüdnud selgitada uut eesmärki või strateegiat inimesele, kes teie heaks töötab. Kas mäletate toimunud vestlust? Teie mõtted on selgelt koondatud eesmärgile ja te selgitate seda lihtsasti mõistetavate sõnadega. Kuid sellal, kui teie räägite, taganeb inimene, kellega te räägite, aegamisi ukse poole, ise kogu aeg noogutades ja teiega nõus olles, kuid püüdes samas minna tagasi selle juurde, mida ta ise nimetaks päristööks, ehk siis keeristormiks.
Kas see töötaja on täielikult kaasatud selle eesmärgi saavutamisse? Kindlasti mitte. Kas ta püüab saboteerida teie eesmärki või õõnestada teie autoriteeti? Ei. Ta lihtsalt püüab omaenda keeristormis ellu jääda.
Selle näitlikustamiseks toome ära ühe loo, mille rääkis üks meie kolleeg:
„Olin kohaliku gümnaasiumi hoolekogu esimees ja otsustasime hoolekogus püstitada olulise eesmärgi, milleks oli riiklike testitulemuste parandamine. Minu ülesanne oli juhendada õpetajaid uue eesmärgi poole liikumisel ja niisiis leppisin õpetajate tuumikuga kokku kohtumised, et selgitada neile, mida me teeme, ning lükata asi käima.
Olin esiti täiesti jahmunud – näis, nagu nad ei kuulakski mind. Aegamisi sain teada, miks: ühe õpetaja väiksel töölaual oli virn, mis näis koosnevat tuhandest paberilehest. See oli vaid ühe päevaga kogunenud ports esseesid, mida too õpetaja pidi parandama ja hindama. Lisaks seisis õpetajal ees lastevanemate koosolek ning järgmise päeva tundide ettevalmistamine. Ta näis pisut abituna, kui ta mind muudkui edasi jahvatamas kuulas, kuid tegelikkuses ta mind siiski ei kuulanud. Tema peas ei olnud selle jaoks ruumi ja ma ei saa seda talle ka ette heita!“
Võtame siiani öeldu kokku. Esiteks, kui te soovite saavutada olulisi tulemusi, peate varem või hiljem võtma appi strateegia, mis muudaks käitumist. Korraldusepõhised meetodid aitavad teid edasi ainult teatud piirini. Teiseks, kui asute ellu viima käitumismuutuse strateegiat, siis asute võitlema keeristormiga – ja tegemist on väga väärika vastasega, keda paljudes organisatsioonides ei suudetagi alistada.
Täideviimise 4 Distsipliini ei ole loodud mitte teie keeristormi taltsutama. Need 4 distsipliini on tegelikult reeglid, mida järgides saab viia ellu oma kõige olulisemat strateegiat keset teid ümbritsevat keeristormi.
TÄIDEVIIMISE 4 DISTSIPLIINI
Tim Harford, raamatu „The Undercover Economist“ („Majandusteadlane salamissioonil“) autor on öelnud: „Näidake mulle mõnda kompleksset süsteemi, mis on edukas, ja ma näitan teile süsteemi, mis on kujunenud välja katse ja eksituse meetodil.“3 Täideviimise 4 Distsipliini puhul on tal tuline õigus. Meile olid abiks põhjalikult läbi uuritud ideed, kuid meie distsipliinid kujunesid välja katse ja eksituse meetodil.
Oma algses uurimistöös koos turu-uuringute ettevõttega Harris Interactive küsitlesime peaaegu 13 000 inimest üle kogu maailma 17 erinevas tööstussektoris ning viisime läbi ettevõttesisesed hindamised 500 erinevas ettevõttes. Aastate jooksul oleme seda teadmiste baasi täiendanud, viies läbi küsitlusi enam kui 300 000 juhi ja meeskonnaliikme seas. Need uuringud on olnud väärtuslikuks vundamendiks meie printsiipidele ja suunanud meid meie esimeste järelduste tegemisel. Kuid tõelisi teadmisi ei saada uuringutest. Need saadakse siis, kui tehakse koostööd inimestega nagu teie ja püütakse eesmärke ellu viia enam kui 1500 erinevas olukorras. Just tänu sellele saime töötada välja printsiibid ja meetodid, mille puhul teame kindlalt, et need toimivad olenemata sektorist või riigist, kus neid rakendatakse.
See toob meid nii heade kui ka halbade uudiste juurde. Hea uudis on see, et on mingid reeglid – reeglid, kuidas eesmärke keeristormis saavutada. Aga halvad uudised? Halb uudis on see, et on reeglid – sedalaadi reeglid, mille rikkumisel on viivitamatud tagajärjed.
Ehkki need distsipliinid võivad esmapilgul lihtsad tunduda, ei ole tegemist lihtsustatud printsiipidega. Need muudavad põhjapanevalt seda, kuidas te oma eesmärkidele lähenete. Kui need omaks võtate, ei juhi te inimesi enam iial nii nagu seni, olenemata sellest, kas olete projekti koordinaator, väikse müügimeeskonna juht või juhite üht ajakirja Fortune TOP 500 ettevõttest. Me usume, et need reeglid kätkevad endas suurt läbimurret selles osas, kuidas meeskondi ja organisatsioone edasi viia.
Anname siinkohal kiirülevaate 4 distsipliinist.
Esimene distsipliin: keskenduge metsikult tähtsale
Põhimõtteliselt on nii – mida rohkem te teha püüate, seda vähem tegelikult saavutate. See on ilmselge, vältimatu printsiip, mis meid kõiki elus saadab. Oma teekonna mingis punktis unustab enamik juhte selle ära. Miks? Sest targad ja ambitsioonikad juhid ei taha teha vähem, nad tahavad teha rohkem, isegi kui nad teavad, et sel pole mõtet. Kas ei ole siis mitte tõeliselt raske öelda ei mingile heale ideele, mis siis veel suurepärasest ideest rääkida? Ja samas on häid ideid alati rohkem, kui teie või teie meeskonnad suudaksid ellu viia. Just seetõttu ongi teie kõige esimene proovikivi keskenduda sellele, mis on metsikult oluline.
Keskendumine on loodusele omane printsiip. Päikese laialipillutud kiired on liiga nõrgad tule süütamiseks, kuid kui need suurendusklaasi abil ühte kohta suunata, süütavad nad paberi juba mõne sekundiga leekides põlema. Sama peab paika inimeste puhul – niipea, kui nende kollektiivne energia on koondatud mingile väljakutsele, suudavad nad saavutada peaaegu et kõike.
Esimene distsipliin, s.t keskendumine metsikult tähtsale, sunnib teid vähem keskenduma enda kui juhi põhiolemusele, selleks et aidata oma meeskonnal saavutada rohkem. Kui te rakendate esimest distsipliini, siis alustate sellest, et valite ühe (või maksimaalselt kaks) äärmiselt olulist eesmärki, mitte ei püüa kõike ja korraga olulisel määral paremaks muuta. Me nimetame seda Metsikult Tähtsaks Eesmärgiks (MTE; inglise k WIG – wildly important goal), et teha meeskonnale selgeks, et see eesmärk on kõige olulisem. Suutmatus seda eesmärki saavutada muudab kõik teised saavutused teisejärguliseks, võimalik et isegi tähtsusetuks.
Kui
