olukorras, kus organisatsiooni kõrgeimatel tasanditel on liiga palju eesmärke ning need hajuvad kümneteks ja lõppkokkuvõttes sadadeks eesmärkideks sedamööda, kuidas need organisatsiooni struktuuri pidi allapoole liikudes keerukat võrku loovad.
Kui te aga suunate oma meeskonna fookustatult ellu viima ühte või kahte kõige olulisemat eesmärki, siis suudab meeskond teha vahet metsikult tähtsal ja sellel, mis on õigupoolest keeristorm. Meeskond suunab tähelepanu ebamääraselt määratletud ja keeruliselt sõnastatud eesmärkide rägastikult väiksele, fookustatud ja saavutatavate eesmärkide kogumile. Esimene distsipliin on õpetus keskendumisest. Ilma selleta ei saavuta te iialgi soovitud tulemust. Samas on see alles algus.
Teine distsipliin: mõjutage prognoosivaid mõõdikuid
See distsipliin keskendub mõjutusvahenditele. Selle õpetuse aluseks on lihtne printsiip, et kõik tegevused ei ole loodud võrdseks. Mõnedel tegevustel on eesmärkide saavutamisele suurem mõju kui teistel. Ja just neid tegevusi te tahategi tuvastada ja mõjutada, et oma eesmärgini jõuda.
Ükskõik, millist strateegiat te ka kasutaks, teie edusammud ja edukus sõltuvad kahte liiki näitajatest: mineviku mõõdikutest (lag measure) ja prognoosivatest mõõdikutest (lead measure).
Mineviku mõõdikud on näitajad, mis aitavad jälgida tulemusi kõige tähtsama eesmärgi poole liikumisel, ja need on näitajad, mille saavutamise pärast te tavaliselt kõige rohkem palvetate. Tulu, kasum, turuosakaal ja kliendirahulolu – need on kõik mineviku mõõdikud, s.t kui need saavutate, on tegevus, mis aitas teil nendeni jõuda, juba minevikku jäänud. Seetõttu te palvetategi – selleks ajaks, kui mineviku mõõdiku saabumise aeg käes on, ei saa te enam ise midagi parandada. Sellest on saanud ajalugu.
Prognoosivad mõõdikud on üsna teistsugused selles mõttes, et need mõõdavad kõige suurema mõjuga asju, mida teie meeskond peab eesmärgi saavutamiseks tegema. Põhimõtteliselt mõõdavad need uusi käitumisviise, mis mõjutavad edu mineviku mõõdikute saavutamisel, olgu nendeks tegevusteks siis lihtsalt igale pagaripoe kliendile toodete maitsmise võimaluse pakkumine või mõni ülimalt keeruline nõue standardite järgimiseks reaktiivmootori projekteerimisel.
Heal prognoosival mõõdikul on kaks peamist eripära. Hea prognoosiv mõõdik aitab prognoosida eesmärgi saavutamist ning meeskonnaliikmetel on võimalik seda mõjutada. Nende kahe eripära mõistmiseks mõelge sellisele lihtsale eesmärgile nagu kaalu kaotamine. Kui mineviku mõõdikuks on kaalust kaotatud kilod, siis kaheks prognoosivaks mõõdikuks võiksid olla konkreetne päevas tarbitav kalorite arv ja kindel treeningtundide arv nädalas. Need prognoosivad mõõdikud on prognoosiva iseloomuga, sest neid täites võite prognoosida, mida kaalunäidik teile järgmisel nädalal ütleb (mineviku mõõdik). Prognoosivaid mõõdikuid on võimalik mõjutada, sest mõlemad nimetatud käitumisviisid on teie kontrolli all.
Prognoosivate mõõdikute mõjutamine on täideviimise üks vähetuntud saladusi. Enamik juhte, sealhulgas koguni mõned kõige kogenumad, on niivõrd keskendunud mineviku mõõdikutele, et põhimõte keskenduda prognoosivale mõõdikule tundub minevat nende sisetundega vastuollu.
Ärge saage valesti aru. Mineviku mõõdikud ongi lõppkokkuvõttes kõige olulisemad asjad, mida saavutada püüate. Kuid prognoosivad mõõdikud, nii nagu nende nimigi ütleb, on tegevused, mille kaudu te mineviku mõõdikuteni jõuate. Kui olete oma prognoosivad mõõdikud määratlenud, saavad neist kõige olulisemad mõjutusvahendid eesmärgini jõudmisel.
Kolmas distsipliin: lugege punkte
Inimesed mängivad teistmoodi, kui punktiarvestust peavad nemad ise. Kui selles kahtlete, jälgige ükskõik millist teismeliste punti korvpalli mängimas ja vaadake, kuidas mäng muutub punktiarvestuse alates. Antud väites peituv tõde ilmneb aga selgemalt selle väite rõhuasetuses: inimesed mängivad teistmoodi, kui nemad ise peavad punktiarvestust. Mitte et teie arvestate punkte nende eest.
Kolmas distsipliin on oma olemuselt õpetus kaasatusest. Põhimõtteliselt on tulemuslikkuse tase alati kõrgeim nendel inimestel, kes on emotsionaalselt kaasatud, ning kõige kõrgem kaasatus saavutatakse siis, kui punktid on teada – see tähendab, kui inimesed teavad, kas nad on võidu- või kaotuse lainel. Nii lihtne see ongi. Keeglikuulide viskamine läbi kardina võib alguses ju põnev olla, kuid kui sa ei näe kurikaid kukkumas, muutub see tegevus peagi igavaks isegi siis, kui te keeglimängu tõeliselt armastate.
Kui olete esimese distsipliini järgi fookustanud oma tähelepanu (oma metsikult tähtsale eesmärgile ja mineviku mõõdikule) ja olete teise distsipliini järgi määratlenud olulised prognoosivad mõõdikud, mis aitavad teil selle eesmärgi saavutamise kursil püsida, olete loonud võidukaks mänguks vajalikud eeldused. Järgmine samm on koondada mängu tähelepanu lihtsale, kuid kaasahaaravale punktitabloole.
Kõrgeima kaasatuse taseme aitab meeskonnas saavutada sedalaadi punktitabloo, mis on loodud üksnes mängijate jaoks (ja sageli ka nende endi poolt). Selline punktitabloo erineb üsnagi keerulistest punktitabloodest, mida juhtidele meeldib koos juhendajatega koostada. Punktiarvestus peab olema lihtne, niivõrd lihtne, et meeskonnaliikmed saaksid kohe otsustada, kas nad võidavad või kaotavad. Miks see oluline on? Kui punktiarvestus ei ole lihtne, siis jäetakse mäng, mida soovite inimesi mängima panna, muude tegevuste keerises kõrvale. Ja kui teie meeskond ei tea, kas nad on mängu võitmas, siis on nad arvatavasti seda kaotamas.
Neljas distsipliin: looge pidev aruandlusrütm
Neljas distsipliin on see staadium, kus täideviimine tõepoolest toimuma hakkab. Esimesed kolm distsipliini küll kujundavad mängu, kuid enne neljanda distsipliini rakendamist ei ole teie meeskond veel n-ö mängus sees. Neljas distsipliin tugineb aruandluse printsiibil, s.t kui me ei anna järjekindlalt oma eesmärgi saavutamise kohta aru ning ei tunneta enda vastutust, haihtub meie eesmärk paratamatult keeristormi.
Aruandlusrütm tähistab ükskõik millise üliolulist eesmärki omava meeskonna korrapäraste ja sagedaste kohtumiste rütmi. Need kohtumised toimuvad vähemalt kord nädalas ega kesta rohkem kui 20–30 minutit. Selle lühikese aja jooksul annavad meeskonnaliikmed üksteisele aru tulemuste saavutamisest ja seda keeristormist hoolimata.
Miks on aruandlusrütm nii oluline?
Võtame näiteks ühe meie kolleegi kogemuse. Tema ja tema teismeline tütar sõlmisid kokkuleppe, mille kohaselt on tütrel võimalik perekonna autot kasutada juhul, kui ta selle iga laupäeva hommikul puhtaks peseb. Isa vaatas auto koos tütrega igal laupäeval üle, et kontrollida, kas auto on puhas.
Nad kohtusid mitmel järjestikusel laupäeval ja kõik sujus kenasti, kuni selle ajani, mil isa pidi kahel järjestikusel laupäeval linnast ära olema. Kui ta tagasi tuli, avastas ta, et auto on pesemata. Ta uuris tütrelt, miks too oma kohustuse täitmata oli jätnud.
„Oi,“ vastas tütar. „Kas see kokkulepe on ikka veel jõus?“
Kulus vaid kaks nädalat ja aruandluse süsteem varises kokku. Antud juhul oli tegemist üks-ühele olukorraga, kuid kujutage ette, kuidas sama juhtub mingis töörühmas või koguni terves organisatsioonis. Asja võlu peitub rütmis. Meeskonnaliikmetel peab olema võimalik üksteist vastutavana hoida – korrapäraselt ja kindla rütmi järgi. Iga nädal vastavad meeskonnaliikmed ükshaaval lihtsale küsimusele: „Mis on need üks või kaks kõige olulisemat asja, mida ma saan järgmisel nädalal teha (väljaspool keeristormi) ja mis avaldaksid punktitabloole kõige suuremat mõju?“ Seejärel annavad liikmed ülevaate sellest, kas neil õnnestus eelmisel nädalal võetud kohustust täita, kui head on punktitabloo mineviku mõõdikud ja prognoosivad mõõdikud ning millised on nende võetud kohustused algavaks nädalaks – ja selleks kõigeks kulub vaid
