таить, рынок диктует свои условия: необходимо разрабатывать модели в более короткие сроки и с меньшими затратами – и на методологию закрывают глаза.
За последнее десятилетие, и особенно в последние несколько лет, организации начали использовать модели компетенций по-новому. Многие организации, которые провели реинжиниринг рабочих процессов и реструктурировали содержание должностей, разработали модели компетенций для новых должностей – и на этих должностях очень мало, если вообще они существуют, сотрудников с опытом.
Эти новые модели описывают скорее требования к развивающимся и ожидаемым навыкам, нежели к навыкам, которыми обладали эффективные сотрудники в прошлом. Многие организации пошли по пути создания универсальных моделей компетенций, которые подходят большой группе должностей, и даже разрабатывают одну общую модель компетенций, обычно для лидеров, и применяют эту модель для большого числа должностей, куда входят иногда даже рядовые сотрудники.
Другие компании пошли в противоположном направлении, разрабатывая многочисленные модели компетенций – для каждой должности в организации должна быть своя модель.
Модели компетенций по-прежнему наиболее часто используются для отбора персонала и профессионального развития, но новый инструмент в оценке потребностей в развитии – «Обратная связь 360 градусов» (оценка компетенций самим сотрудником, его руководителем, коллегами, непосредственными подчиненными и клиентами) – стал новым приложением к управлению человеческими ресурсами, которое имеет право на жизнь.
За последние десять лет также произошли изменения на рабочих местах, изменения, которые влияют на построение моделей компетенций. Поскольку организации меняются более быстро, цикл жизни модели компетенций стал меньше. Частые реорганизации изменяют содержание должностей, устаревают существующие должностные инструкции и модели компетенций.
Модели компетенций все чаще просто необходимы для новых и при этом ключевых должностей, когда мало сотрудников с опытом работы на должности и тем более мало тех, кто может считаться сотрудником с выдающимися результатами.
Сегодня некоторые функции в компании, такие как управление человеческими ресурсами, выполняются меньшим числом сотрудников, у которых больше обязанностей и срочной работы и меньше времени для отдельных дополнительных проектов, таких как разработка модели компетенций. Таким образом, как правило, создание моделей компетенций для организации переходит в руки внешних консультантов.
В то же время HR-персонал поставлен перед необходимостью более быстро внедрять изменения в политику управления персоналом, вслед за изменениями общей политики компании, а это означает внедрение полезных приложений и инструментов, а не разработку модели компетенций. Бюджет на разработку новых моделей компетенций, следовательно, конкурирует с бюджетами на другие проекты
