о формальных и неформальных показателях эффективности, наиболее трудных ситуациях, с которыми сталкиваются сотрудники, о личных характеристиках, необходимых для успеха) и фиксирует идеи участников на флипчарте. Ключевая часть работы панели, часто называемая «сканирование будущего», включает вопросы об изменениях в организации, в отрасли, на рынке, а также в технологиях, о последствиях этих изменений для рассматриваемой должности. Работа ресурсной панели часто завершается упражнением, в котором сотрудники рассматривают набор общих компетенций и расставляют их по степени важности, исходя из всего того, что они обсудили вместе.
Кроме возможности обсудить должность, ресурсная панель – это событие, которое позволяет получить формальный вклад от различных сообществ в организации.
Если ресурсная панель собирается после того, как была подготовлена черновая модель компетенций, панель поможет добиться окончательной структуры и содержания модели.
Иногда вместо проведения одной ресурсной панели проводят несколько, с различными группами. Например, при разработке модели компетенций лидерства для старших менеджеров можно провести четыре фокус-группы, одну со всеми сотрудниками на должности, другую с их руководителями, третью с непосредственными подчиненными этих сотрудников и четвертую с HR-персоналом. Другая известная вариация заключается в том, чтобы использовать интервью с руководителями сотрудников для «сканирования будущего».
Интервью по критическим инцидентам
Интервью по критическим инцидентам с сотрудниками, показывающими выдающиеся результаты на рассматриваемой должности, крайне важный источник данных, используемый для построения моделей компетенций. Некоторые исследователи проводят поведенческое интервью, так же как это было в ранние годы построения моделей компетенций. Поведенческие интервью включают глубоко зондирующие вопросы о небольшом числе общих событий или опыта. Проведение этих интервью требует мастерства и сложной стратегии зондирования. Другие исследователи разработали различные типы интервью по критическим инцидентам, которые обычно включают более ограниченное число зондирующих вопросов с большим числом событий и различного опыта.
Если используются интервью по критическим инцидентам, то они почти всегда записываются на диктофоны и затем переносятся на бумагу, так чтобы консультант мог прочитать и проанализировать информацию впоследствии. Проведение этих интервью значительно увеличивает время и затраты, необходимые для разработки модели. Предположим, например, что организация решила включить интервью с 12 сотрудниками, показывающими выдающиеся результаты. Интервью обычно занимает от 1 до 2 часов, и консультант может провести до трех интервью в день. Последующее прочтение и анализ материалов интервью занимает примерно полдня. После индивидуального анализа в течение 1–2 дней проводится анализ силами команды, когда обобщаются данные, полученные в ходе интервью. Таким образом, 12 интервью будет означать
