„petlikult lihtsat eesmärki“, sest see raamat põhineb
viimase 20 aasta jooksul kogunenud intervjuuandmetel;
meie hiljutisel uurimistööl, mis hõlmab üle maailma 150 C-taseme (s.t tipptaseme) juhiga juhtimise tuleviku teemal tehtud intervjuud;
meie ettevõte Brave Leaders Inc. julguse kasvatamise programmi hindamistulemustel;
julge juhtimise meetodite arendamise kolm aastat kestnud uuringu andmetel.
400 000 andmekillu kodeerimine ja lahtimõtestamine on juba iseenesest keerukas, ning mida enam pühenduda andmete käepärasteks teaduspõhisteks meetoditeks vormimisele, seda piinlikuma täpsusega tuleb andmeid käsitseda ning seda rohkem katseid tuleb teha.
Minu eesmärgi isekas pool tuleneb soovist olla ise parem juht. Viimase viie aastaga on minust saanud peale teadusprofessori ka ettevõtte asutaja ja tegevjuht. Mis oli esimene raske ja alandlikuks tegev õppetund? Hoolimata kontseptsioonide keerukusest on juhtimise õppimine palju lihtsam kui juhtimine ise.
Kui mõtlen viimastel aastatel saadud juhtimiskogemustele, siis on 24 aastat kestnud abielu ja laste kasvatamine olnud ainsad ettevõtmised, mis on nõudnud samal tasemel eneseteadlikkust ja „kommunikatsiooniplaani“. Ja see juba ütleb midagi. Ma alahindasin täielikult emotsionaalset survet, pideva probleemide lahendamise ja otsuste tegemise raskust ning pühendumist, mida nõuab pinge all rahulikuks jäämine. Ah jaa – muidugi ka unetuid öid.
Veel üks, pooleldi isekas eesmärk on see: ma tahan elada maailmas, kus on julgemad ja südikamad juhid, ning soovin, et saaksin anda sellise maailma edasi oma lastele. Ma määratlen juhina kõiki, kes võtavad vastutuse leida inimestes ja protsessides potentsiaali ning kellel on julgust seda potentsiaali arendada. Nii ettevõtetes, mittetulundusühingutes ja avaliku sektori organisatsioonides kui ka valitsusasutustes, aktivistide rühmitustes, koolides ja usukogukondades vajame meeletult selliseid juhte, kes on pühendunud julgele, kogu südamest juhtimisele ning kes on südamest juhtimiseks küllalt eneseteadlikud. Me ei vaja väljaarenemata juhte, kes juhivad haiget tegemise ja hirmu pinnalt.
See teema on väga lai, ning kui ütlesin Steve’ile, et tahan kirjutada raamatu, mis muudaks lugeja suhtumist juhtimisse ja tooks kaasa vähemalt ühe olulise käitumismuudatuse ning mille saaks ühe lennu jooksul kaanest kaaneni läbi lugeda, siis hakkas ta naerma ja küsis: „Kas see on lend Houstonist Singapuri?“ Ta teab, et see on pikim lennureis, mida ma olen kogenud (Moskva oli alles poolel teel). Ma naersin ja ütlesin: „Ei, New Yorgist Los Angelesse, lühikese viivitusega.“
Julged juhid ja südikad kultuurid
Mulle on ikka öeldud: „Kirjuta seda, mida sa lugejana vajad.“ Mida mina juhina vajan ja mida iga juht, kellega olen viimastel aastatel koostööd teinud, on minult küsinud, on praktiline käsiraamat, mis aitaks raamatutest „Suur julgus“ ja „Tõusta tugevana“ saadud õppetunnid töösse rakendada. Isegi raamatus „Kartmatult kõnnumaal“ on mõned õppetunnid, mis võivad aidata meil luua tööl kuuluvuse kultuuri. Kui olete neid raamatuid lugenud, siis olge valmis leidma siit mõnd juba tuttavat õppetundi koos uue konteksti, lugude, vahendite ja tööelust võetud näidetega. Kui te pole neid raamatuid lugenud, siis sellest pole midagi. Ma selgitan kõike, mida teil on vaja teada.
Selles raamatus kirjeldatud keel, tööriistad ja oskused nõuavad julgust ja tõsist harjutamist. Ometi on need selged ja ma usun, et kättesaadavad ja kasutatavad igaühele, kes seda raamatut käes hoiab. Julge juhtimise teel seisvad tõkked ja takistused on tegelikud ja mõnikord karmid, ent ma olen õppinud nii oma teadustööst kui ka elust, et kuni me anname neile nime, säilitame uudishimu ja oleme kohal, ei ole neil jõudu takistada meid julge olemast.
Tegime mu veebilehele brenebrown.com selle raamatu alamlehe, kust võite leida materjale, sealhulgas tasuta allalaaditava töövihiku, mis on mõeldud kõigile, kes tahavad seda raamatut rohkem ellu rakendada. Soovitan seda soojalt. Juba raamatu „Tõusta tugevana“ tarvis tehtud uurimistööst saime teada, et info liigub peast südamesse käte kaudu.
Sealt leiate ka juhtimisraamatute soovitusi ja rollimängude videoid, mida võite vaadata julguse kasvatamise protsessi osana. Videod ei asenda asja praktikas rakendamist, aga annavad teile ettekujutuse, kuidas see võib välja kukkuda, kus võib ette tulla raskusi ja kuidas uuesti alustada, kui olete paratamatult teinud mõne vea.
Peale selle leiate veebilehelt raamatus käsitletud mõistete, oskuste ja vahendite nimekirja. (Nimekirjas sisalduvad terminid on raamatus rasvases kirjas.)
Takistustes peitub lahendus
Alustasime tippjuhtide intervjueerimist järgmise küsimusega: Mis, kui üldse miski, vajab tänapäeva juhtimisviisis muutmist, et juhid oleksid edukad keerukas ja kiiresti muutuvas keskkonnas, kus puutume kokku pealtnäha ületamatute katsumuste ja ammendamatu innovatsioonivajadusega?
Intervjuudest koorus välja üks läbiv vastus: me vajame julgemaid juhte ja südikamaid kultuure.
Kui asusime lähemalt uurima, miks on vaja julgemat juhtimist, siis võttis meie uurimistöö kriitilise suuna. Sellele ei leidunud ühtainsat vastust. Saime ligi 50 vastust ja paljud neist ei seostunudki esmapilgul julgusega. Juhid rääkisid kõigest: kriitilisest mõtlemisest, info sünteesimise ja analüüsimise võimest, usalduse ülesehitamisest, haridussüsteemide ümberkorraldamisest, innovatsiooni inspireerimisest, keset kasvavat polariseerumist ühise poliitilise lähtepinna leidmise vajadusest, raskete otsuste tegemisest ning empaatia ja suhete ülesehitamise tähtsusest masinõppe ja tehisintellekti kontekstis.
Meie aga koorisime oma mõttelist sibulat edasi, küsides: Kas võiksite nimetada kindlad oskused, millele teie meelest julgelt juhtimine tugineb?
Mind üllatas, kui raske oli katsealustel sellele küsimusele vastata. Veidi alla poole intervjueeritud juhtidest rääkisid esialgu julgusest kui isiksuseomadusest, mitte oskusest. Tavaliselt vastasid nad sellele oskuste küsimusele: „Sul kas on see või ei ole.“ Meie aga uurisime edasi ja proovisime leida jälgitavaid käitumisviise: Mismoodi see välja näeb, kui sul see on?
Veidi üle 80 protsendi juhtidest, nende seas need, kes uskusid, et julgus on käitumuslik, ei osanud määratleda kindlaid oskusi, küll aga oskasid kohe kirglikult rääkida problemaatilisest käitumisest ning usaldust ja julgust õõnestavatest kultuurinormidest. Õnneks on põhimõte „Alusta sealt, kus inimesed on“ nii teaduspõhiste teoreetiliste uuringute kui ka sotsiaaltöö alus ning just täpselt seda ma teen. Olgugi et ma veedan palju aega, püüdes mõista teekonda, veedan ma kümme korda rohkem aega uurides, mis teed takistab. Näiteks ei kavatsenud ma esialgu hakata uurima häbi. Tahtsin mõista sidemeid ja empaatiat. Kui sa aga ei mõista, kuidas häbi võib sidemed sekundi murdosa jooksul lõhkuda, ei adu sa tegelikult sidemeid. Esialgu ei kavatsenud ma ka haavatavust uurida. Juhtumisi on see aga suur takistus, mis seisab ees peaaegu kõigel, mida oma elult ootame, eriti julgusel. Marcus Aurelius on õpetanud: „See, mis teel ees seisab, aitab sellel teel edasi.“10
Toon välja kümme käitumis- ja kultuurinormi, mis kogu maailma juhtide meelest meid organisatsioonides tõkestavad.
1 Me väldime raskeid vestlusi, sealhulgas ausa ja produktiivse tagasiside andmist. Osa juhte seostas seda julguse nappusega, teised oskuste nappusega ja jahmataval kombel võtsid enam kui pooled jutuks kultuurinormi „olla kena ja viisakas“, mis toimib otsekui raskete vestluste vältimise ettekäändena. Olgu põhjuseks mis tahes, kuid andmed näitasid üheselt, et seesuguse vältimise tulemus on selguse puudus, usalduse ja kaasatuse vähenemine ning problemaatilise käitumise kasv, sealhulgas passiiv-agressiivne
