asemel et pühendada mõistlikult aega muutuste ja pööretega kaasnevate hirmude ja tunnete ette teadvustamisele ja nendega eos tegelemisele, kulutame hiljem mõttetult aega probleemse käitumise ohjamise peale.3 Sidemete ja empaatia puuduse tõttu kahaneb usaldus.
4 Mitte küllalt inimesi ei võta muutuvate nõudmiste ja ammendamatu innovatsioonivajaduse täitmiseks arukaid riske, ei genereeri ega käi välja julgeid ideid. Kui on levinud hirm, et proovimise ja läbikukkumise tõttu või isegi radikaalse uue idee väljakäimise tõttu võidakse sind süüdistada või naeruvääristada, ei tasu midagi paremat oodata kui status quo’d ja rühmamõtlemist.
5 Me takerdume tagasilöökidesse, pettumustesse ja läbikukkumistesse ning laseme neil end määratleda ning selle tulemusel mitte ei suuna ressursse asja heastamisse, et kliendid, võtmeisikud või seesmised protsessid ei kannataks, vaid kulutame liiga palju aega ja energiat nende meeskonnaliikmete rahustamise peale, kes kahtlevad oma panuses ja väärtuses.
6 Liiga palju häbistamist ja süüdistamist, liiga vähe vastutamist ja õppimist.
7 Välditakse erinevustest ja kaasatusest rääkimist, sest kardetakse jätta valet muljet, öelda midagi valesti või eksida. Mugavuse eelistamine rasketele vestlustele on privilegeerituse sünonüüm, see kahjustab usaldust ja triivib meid eemale tähendusrikkast ja kestvast arengust.
8 Kui miski läheb valesti, siis kiirustavad inimesed ja meeskonnad rakendama ebaefektiivseid või ajutisi lahendusi, selle asemel et jääda probleemi tuvastama ja lahendama. Kui parandame valet asja ja valel põhjusel, siis kerkivad samad probleemid ikka ja jälle pinnale. See on kulukas ja demoraliseeriv.
9 Organisatsiooni väärtused on ähmased ja tähistavad pigem püüdlusi kui tegelikku käitumist, mida saab õpetada, mõõta ja hinnata.
10 Perfektsionism ja hirm takistavad inimesi õppimast ja kasvamast.
Arvan, et enamik meist tunneb seda nimekirja vaadates kiiresti ära mitte ainult organisatsiooni ees seisvad katsumused, vaid ka omaenda seesmised raskused, mis takistavad ebamugavust taludes tegutsemast ja juhtimast. Need võivad olla töökäitumise ja organisatsioonikultuuri probleemid, aga kõigi nende taga peituvad sügavalt inimlikud teemad.
Kui olime üles leidnud takistused, siis oli meie asi teha kindlaks täpsed julguse kasvatamise oskused, mida on nende probleemide lahendamiseks vaja. Viisime läbi veel intervjuusid. Arendasime välja meetodid ja katsetasime neid Rice’i ülikooli Jonesi ärikooli, Northwesterni ülikooli Kelloggi juhtimiskooli ja Pennsylvania ülikooli Whartoni kooli juhtimistudengite peal. Töötasime seni, kuni leidsime lahendused. Siis katsetasime neid, parandasime ja katsetasime uuesti. Vaatame lähemalt, mida me teada saime.
Julge juhtimise põhimõtted
1. Pole võimalik jõuda julguseni, madistamata haavatavusega. Võtke ebameeldivus vastu.
Julge juhtimise keskmes on sügavalt inimlik tõde, mida harva teadvustatakse, eriti tööl: julgus ja hirm ei välista teineteist. Enamik meist tunneb julgust ja hirmu ühekorraga. Me tunneme end haavatavana. Mõnikord terve päeva. Neil Roosevelti kirjeldatud „areenil seismise hetkedel“, mil kõigume hirmu ja südikuse vahel, on meil vaja ühtseid termineid, oskusi, vahendeid ja igapäevapraktikat, mis oleksid selles madistamises toeks.
Sõna madistamine (ingl rumble) on midagi enamat, kui lihtsalt veider viis öelda „West Side Story“ stiilis: „Räägime asjast, kuigi see on karm.“ See sõna märgib tõsist kavatsust ning käitumuslikku signaali või meeldetuletust.
Madistamine on arutlus, vestlus või koosolek, mida iseloomustab valmidus olla haavatav, jääda uudishimulikuks ja avatuks, püsida probleemi tuvastamise ja lahendamise keerulises keskmes, võtta vajadusel aeg maha ja tulla ringiga tagasi, olla oma rollis kartmatu, ja nagu õpetab psühholoog Harriet Lerner, kuulata sama kirglikult, nagu tahame, et meid kuulataks.11 Kui keegi ütleb: „Tule, madistame“, siis annab see mulle peamiselt signaali olla kohal avatud meele ja südamega, et saaksime teenida oma tööd ja üksteist, mitte oma ego.
Meie uurimistöö andis väga selge ja lootusrikka tulemuse: julgus on nelja oskuste komplekti kogum, mida saab õpetada, vaadelda ja mõõta. Need neli oskuste komplekti on:
haavatavusega madistamine,
oma väärtuste järgi elamine,
usaldada julgemine,
tõusma õppimine.
Julguse kasvatamise põhioskus on tahtmine ja võime madistada haavatavusega. Ilma selle põhioskuseta ei ole võimalik rakendada kolme ülejäänud oskuste komplekti. Mõelge selle üle hoolikalt: meie oskus olla julge juht pole kunagi suurem kui haavatavuse taluvus. Alles siis, kui hakkame arendama haavatavuse oskusi, saame hakata omandama teisi oskuste komplekte. Selle raamatu eesmärk on anda teile nende põhimõtete rakendamise lihasmällu jäädvustamiseks vajalike vahendite, meetodite ja käitumisviiside mõisted ning üksikasjad.
Oleme nüüdseks katsetanud seda lähenemist rohkem kui 50 organisatsiooni ja umbes 10 000 inimese peal, kes õpivad neid oskusi kas üksi või meeskonnas. Oleme näinud, et sel protsessil on märkimisväärne positiivne mõju mitte ainult sellele, kuidas juhid oma meeskondadega suhtlevad, vaid nende meeskondade tulemustele, alates Bill ja Melinda Gatesi fondist kuni Shellini ning alates väikestest perefirmadest kuni Fortune 50 ettevõteteni ja paljude USA sõjaväeüksusteni.
2. Eneseteadlikkuse ja enesearmastuse küsimus. Kes me oleme, nii ka juhime.
Tihti peame julgust kaasasündinud omaduseks. Õigupoolest seisneb see mitte niivõrd selles, kes inimene on, kui selles, kuidas ta keerulises olukorras käitub ja kohal on. Eelmainitud problemaatiliste käitumismustrite ja kultuurinormide nimekirja läbiv emotsioon on hirm – tegelikult just seda võikski tulemuseks oodata, kui otsida julgust takistavat barjääri. Kõik meie intervjueeritud julged juhid kirjeldasid aga, et kogevad regulaarselt mitut tüüpi hirmu, mis tähendab, et hirmu tundmine ei ole takistus.
Julge juhtimise tegelik takistus seisneb selles, kuidas me oma hirmule vastame. Tegelik julge juhtimise takistus on meie turvis – mõtted, emotsioonid ja käitumised, mida kasutame enda kaitseks, kui ei taha või ei suuda haavatavusega madistada. Järgmistes peatükkides meetodeid õppides ja oskusi kasvatades hindame ühtlasi, mis takistab julguse kasvatamist. See on tähtis eriti seepärast, et meie kaitserüü võib avaldada ootuspärast vastupanu, kui tahame rakendada uusi tegutsemise ja olemise viise. Selles protsessis on hädatarvilik olla enese suhtes kaastundlik ja kannatlik.
3. Julgus on nakkav. Et kasvatada julget juhtimist ning soodustada meeskondades ja organisatsioonides südikust, tuleb meil kasvatada kultuuri, milles julge töö, rasked vestlused ja avatud südamed on ootuspärased ning kaitserüü ei ole vajalik ega tunnustatav.
Kui tahame, et inimesed oleksid täielikult kohal ja avaksid end lõpuni, sealhulgas oma kaitserüüta südame – et saaksime uuendada, probleeme lahendada ja inimesi teenida –, tuleb meil innukalt luua kultuuri, milles tuntakse ennast turvaliselt, nähtava, kuuldava ja austusväärsena.
Julged juhid peavad hoolima inimestest, keda nad juhivad, ja looma nendega sidemed.
Andmed näitasid väga selgesti, et hoolimine ja sidemed on juhtide ja meeskonnaliikmete puhtsüdamlike ning tulemusrikaste suhete vältimatu eeldus. See tähendab, et kui me ei tunne juhitava inimese suhtes hoolimist või ei ole temaga ühenduses, siis on meil kaks võimalust: arendada välja hoolimine ja sidemed või leida juht, kes sobib selleks paremini.
