Konzepte genauestens prüfe und Vorgaben ausformuliere.
Beweglichkeit ist wichtig, wenn man auf spontane Veränderungen eingehen will und ohne Brett vor dem Kopf agiert. Wie bereits erwähnt: Leben wird erlebt und deshalb zählt jeder Tag, an dem wir unterwegs sind, spontane Entscheidungen treffen und fast alles zulassen, mehr als ein Tag, der nach festgelegten Ideen verläuft. Planen schränkt ein, zwingt zur Einhaltung von Regeln und Vorgaben, die sich vielleicht als falsch erweisen. Wenn kein Plan existiert, hinterfragt man eher, was man tut, und gleichzeitig bleibt alles im Fluss. Ich lebe schon immer nach dieser Philosophie und weiss in der Zwischenzeit, dass ich mir vertrauen kann. Weniger Fehler als derjenige, der akribisch plant, mache ich nicht, doch ich kann vermutlich besser mit diesen Fehlern umgehen. Wichtig ist es, ein Ziel vor Augen zu haben. Und der Weg dahin? Loslaufen, man kann unterwegs überlegen, wohin es genau geht und manchmal sollte man die Richtung auch mittendrin einfach wechseln.
So oder zumindest ähnlich verfuhr ich auch in Singapur. Die Produktionsabläufe professionalisierten sich, wir verfügten bald über einen Maschinenpark und kauften einen brandneuen Kühl-Lieferwagen, der die anwachsende Zahl neuer Shops mit den Produkten versorgte. Mein bisheriges «Office» im Schlafzimmer gehörte ebenfalls der Vergangenheit an. Bald arbeitete ich in einem eigenen Büro und beschäftigte in der Administration einige Mitarbeiter. Innerhalb von drei Jahren war es mir gelungen, aus einem winzigen Business eine ordentliche Firma zu machen.
Die Expansion wollten wir weiter vorantreiben und wie es der glückliche Zufall wollte, sass ich eines Nachts nach einem anstrengenden Arbeitstag in der Sauna, die zu unserer Überbauung gehörte. Bei 30 °Celsius Außentemperatur war ich bisher stets allein gewesen und auch an diesem Tag freute ich mich bereits auf den anschliessenden Sprung in den Swimmingpool. Bläulich erleuchtet mutete die Anlage zur nächtlichen Stunde beinahe mystisch an. Über mir der Sternenhimmel, das ferne Rauschen der Mega-City in den Ohren und allein mit meinen Gedanken, genoss ich die einzigen ruhigen Stunden des Tages sehr. An diesem Abend ging allerdings die Türe auf: Ein Mann in meinem Alter fragte mich, ob er die Sauna mitbenützen dürfe. Natürlich, es handelte sich um die öffentliche Sauna der Überbauung. Wir kamen ins Gespräch. Alex stammte aus Deutschland, hatte an der HSG St. Gallen (School of Humanities and Social Sciences) studiert und war seit einiger Zeit mit einem Telefonbusiness erfolgreich in Singapur unterwegs. Allein die Tatsachen, dass wir beide aus der gleichen Ecke Europas stammten und bei tropischen Temperaturen gerne eine Sauna besuchen, erwiesen sich als spezielle Gemeinsamkeiten. Sein Geschäft, Zusatzdienstleistungen für mobile Telefone, schien ein grosser Erfolg zu sein. Später fragte ich ihn, was er im Monat verdiene. Er antwortete ruhig: «Einen Pfirsich». Ein Pfirsich bedeutet, gemäss Alex: 40’000 US-Dollar im Monat!
Davon war ich noch ein Stück entfernt, aber mir gefiel die Selbstverständlichkeit, mit der er diesen enormen Betrag als Standard betrachtete. Wir unterhielten uns über das Business und meinen Plan, die erste globale Ladenkette realisieren zu wollen, die italienisches Speiseeis verkauft. Wir trafen uns nun öfter auf ein Bier und eines Tages eröffnete er mir, dass er eine Möglichkeit suche, um Geld zu verdienen und er gerne in mein Projekt investieren möchte, kurz und gut: Aus der Sauna-Bekanntschaft wurde eine Business-Partnerschaft. Als Pragmatiker fackelten wir nicht lang: Zwei Wochen später steckte Alex eine halbe Million Dollar in meine Firma.
Nun hatten wir noch mehr Cash in der Kasse. Alex war in rasantem Tempo unterwegs, wollte schnell, am liebsten global und vor allem per Franchising expandieren. In der Zwischenzeit hatten wir unser zweites Geschäft an der Orchard Road eröffnet. Und wieder bahnte sich ein grosser Erfolg an. Das eine ergab das andere: Bald lag ein Angebot für das hipste Einkaufszentrum der Stadt auf dem Tisch. Bugis zählte pro Monat vier Millionen Besucher. Die Lage war erstklassig. Die Miete, rund 22’000 Singapur-Dollar pro Monat, bereitete mir allerdings Bauchschmerzen und nach reiflichen Überlegungen sagte ich ab, das Risiko erschien mir zu hoch. Alex war ausser sich. Obwohl allein die erste Miete und die Kaution rund 150’000 Singapur-Dollar verschlingen würden, war er anderer Meinung als ich. Seline, die Managerin der Mall, rief mich wenig später an. Sie hatte von meiner Absage gehört und wollte mich sehen. Selbstverständlich schlug ich diese Bitte nicht aus. Aufmerksam lauschte ich ihren eindringlichen Worten, die Sinn ergaben, und: unterschrieb den Vertrag. In der Zwischenzeit hatten wir Verträge für vier neue Lokalitäten, wovon sich zwei noch im Bau oder Umbau befanden.
Auch die neue Food-Produktion war nun fertig gebaut und ich war um eine Erfahrung reicher: In Singapur treiben einen die Behörden in den Wahnsinn. Unzählige Auflagen und Hunderte von Dokumenten mussten erstellt sowie diverse Tests bestanden werden, bevor die Inbetriebnahme stattfinden konnte. Alle Mitarbeiter waren verpflichtet, an einer Schulung für die Nahrungsmittel-verarbeitende Industrie teilzunehmen und als die Produktion hätte starten können, waren wir noch immer nicht im Besitz der nötigen Lizenzen. Van Gogh störte dieses Detail nicht. Ich erfuhr von diversen Vergehen, die mir meine Mitarbeiter mitteilten. Sie fragten mich, ob sie verhaftet würden, wenn die Behörden von diesen Verfehlungen Wind bekämen. Ich war entsetzt und stellte den Italiener zur Rede. Obwohl mit ihm vereinbart worden war, dass die Produktion erst startet, wenn alle Genehmigungen vorliegen, fand er meine Aufregung hysterisch.
Mittlerweile waren wir drei Partner: Alex, der Deutsche für die Finanzen, van Gogh, der Italiener für die Produktion und ich der Schweizer für das Konzept und die Entwicklung. Obwohl ich im Besitz der Aktienmehrheit war, hatte ich Rücksicht auf meine Partner zu nehmen. Was bei Alex und mir problemlos klappte, andere Meinungen einzubeziehen und sich an Abmachungen zu halten, schien Mario vor unvorstellbare Probleme zu stellen. Der Streit um die Aufnahme der Produktion ohne gültige Produktionslizenz war nur eines von vielen Ärgernissen, die sein egozentrisches Naturell offenbarten: Ihm konnte alles egal sein – als Direktor der Firma und Hauptaktionär würde ich in den Knast wandern, wenn die Behörden seinen Verstössen auf die Schliche kämen.
Ich war ausser mir, sprach ein Machtwort und konnte meine Wut nur zügeln, weil ich seit langem auf seine Zulieferfirma schielte. Diese lief gut, auch weil er einen Großkunden hatte, der ihm so viel Einkommen garantierte, dass er mit dem Rest nur noch Gewinn machte. Ich hoffte darauf, seine Firma eines Tages übernehmen zu können. Dass sein unsäglicher Charakter mir sehr bald zu einem Vorteil verhelfen sollte, ahnte ich noch nicht. Aufgrund eines Streites titulierte er sein bestes Pferd im Stall Wochen später in derart unflätiger Weise, dass dieser seinen Direktor in Italien benachrichtigte. Dessen Reaktion, van Gogh solle zur Hölle fahren, besiegelte auch die Beendigung der goldenen und äusserst lukrativen Geschäftsverbindung, wie mir van Gogh unter Tränen berichtete.
Ich fragte mich, wie unbeherrscht und einfältig man sein muss, um sich auf einen solchen Konflikt einzulassen, hielt mich mit Kommentaren aber zurück. Ich wusste: Ohne diesen riesigen Dauerauftrag riskierte er, dass seine kleine, aber feine Firma sehr bald in die roten Zahlen abrutschen wird. Ich witterte meine Chance und machte ihm ein Übernahmeangebot. Wir würden seine Firma kaufen und diese unter einer Holding-Gesellschaft weiterführen. Mit diesem Streich erhielten wir direkten Zugang und Einsicht in seine Geschäfte, inklusive des Verkaufs von Infrastruktur für die Eis-Herstellung und konnten den gesamten Gewinn aus diesem Bereich künftig selbst einstreichen. Alex fand den Handel auch cool und van Gogh blieb nicht viel anderes übrig als einzuschlagen. Die beste Revanche ist der Erfolg: Künftig musste er unter meiner Kontrolle arbeiten. Meine Beharrlichkeit und das monatelange Erdulden seiner cholerischen Ausfälligkeiten zahlte sich nun aus.
Diese Übernahme stellte sich als Quantensprung heraus. Wir wandelten die Gelateria Italia in eine Holding-Struktur um. Wir wollten noch mehr Ladengeschäfte betreiben und Speiseeis produzieren, aber auch entsprechende Maschinen und Zubehör, Schulungen und Zutaten anbieten – nicht nur in Singapur, sondern in ganz Südostasien. Gleichzeitig expandierten wir weiter mit unseren eigenen Läden und bereiteten uns auf die Expansion via Franchising-System vor. Wir arbeiteten jeden Tag wie die Irren und bald sollte Bugis eröffnet werden. Die Baustelle brummte. Neue Rolltreppen wurden eingezogen, Decken entfernt und anderes erweitert oder ästhetisch verändert. Hunderte von Millionen Dollar fliessen in solche Bauprojekte, bis ein mehrstöckiges Einkaufsparadies
