fallas. A punto tal que en una de las últimas clases un participante, desde el fondo del aula me espetó: “Vos que la tenés tan clara, ¿por qué no nos das la receta…?”. Y debo decir que esta intervención tan incómoda para mí en ese momento pudo ser resignificada más adelante bajo la luz que guía los actuales párrafos.
En base a esto, mi sugerencia es: Correr los riesgos que impliquen mostrarse como un sujeto en falta. Como un poco de eso que somos. Por supuesto que de manera pensada con antelación y tomando en cuenta los tiempos grupales; la composición de los grupos y por supuesto el momento personal del consultor.
La importancia crítica de identificar a los formadores internos de opinión
Que no es lo mismo tener autoridad que poder no es algo muy novedoso. Pero, a veces lo obvio, justamente por serlo, resulta desconocido.
Necesito recordar estos conceptos, porque pude comprobar fehacientemente su anclaje en la práctica y la realidad concreta.
Se identifica a la autoridad como una potestad emanada por el cargo. Es decir, no depende de la persona, sino que en todo caso es encarnada por esta última. La autoridad es una facultad del puesto, y por ende tiene un neto carácter externo al individuo. Alguien ocupa un cargo, y recibe la autoridad emanada de él. Luego, si es promovido, trasladado o expulsado de la organización, la pierde y será otro quien la revista[17].
Cuando, en cambio, se refiere al poder, aquí sí la cosa se vuelve individual y más… subjetiva.
Claro, porque el poder es el dominio sobre algo o alguien; y no está relacionado con una posición jerárquica en la estructura de la compañía. Así, cualquiera puede tenerlo, y no es necesario ser jefe para eso. No hace falta ser jefe para influir en la toma de decisiones de otros.
Dicho lo anterior, aún a riesgo de asumir una didáctica elemental, avanzo sobre la experiencia vivida.
Dentro de la concesionaria vial había dos grupos de trabajadores bien diferenciados:
El del norte, con una forma de ser característica de los habitantes de lugares pequeños, y el del sur, con rasgos más citadinos. Los niveles discur-sivos eran distintos, como así también la forma de posicionarse ante la realidad.
Con una personalidad adaptada al microsistema laboral en el cual le tocaba a cada integrante desempeñar sus funciones diarias, se distinguían aquí dos patrones de conducta diferentes:
En el norte, la mayoría de los trabajadores conformaban grupos bajo el modo de Logias, lo que implicaba un elevado índice de confraternidad interna. Compartían códigos, afectos, y en ciertos casos, la rivalidad para con otros sectores.
Las pautas conductuales de aquellos que se englobaban en este subsistema norteño eran las de una constante querella contra el usuario (mayormente choferes de camiones). Asimismo, se observaba un ánimo de enojo y malestar generalizado.
En el sur, era el atomismo el que predominaba, por lo que los conflictos aparecían a nivel personal o interpersonal [18] y no intergrupal, denotando además una relativa tendencia a la queja, bastante menor que en el norte.
Detectadas estas cuestiones decidimos volcarlas en un informe, el que fue leído por la Gerencia, causando una mezcla de estupor y desagrado.
En el mismo, citábamos lo riesgoso que era el poder logrado por algunas personas en el Norte, a causa de, como bien se sabe, muchas veces el que más fuerte grita es a quien más se escucha. O dicho en otros términos, es más fácil y resulta más seductor seguir al rebelde que al acólito.
No eran más de seis las personas que ameritaban especial atención en tanto, como referentes de opinión, eran capaces de generar y tendenciar las ideas y percepciones de sus compañeros. Teniendo esto en cuenta, se hacía muy necesario desactivar estas fuentes mediante acciones específicas. Concretamente, advertir a sus jefes directos de lo que estaba sucediendo; conversar con las personas problemáticas para aclarar sus posiciones y propugnar así un acercamiento con la compañía. O, en el peor de los casos, gestionar su desvinculación.
Contar con un sujeto desmotivado y con mucho encono hacia la empresa que lo aloja implica un costo doble: por una parte para la organización, que pierde un colaborador potencialmente valioso. Y por la otra, para el empleado, en tanto el desgaste psíquico que implica sostener un trabajo del cual se reniega es mucho mayor a cualquier salario que se perciba. Por esto nuestra sugerencia fue en ese momento, e incluso actualmente continuamos con igual metodología, la de intentar mejorar la situación y virarla hacia lugares saludables para ambas partes.
Así las cosas, desde la estructura de liderazgo de la compañía se leyó nuestro reporte como malintencionado. Elípticamente, se nos sugirió que marcábamos estos puntos como una manera de quedarnos enquistados en la empresa, con un supuesto argumento de nuestra parte consistente en ubicarnos como los únicos capaces de corregir tales desvíos.
Luego de esto, se nos comunicó la decisión de no seguir contratando los servicios de nuestra consultora.
Y aquí se nos planteó un dilema ético: ¿Conviene, como consultor, decirlo todo?
Junto con mi socio decidimos sostener nuestras convicciones, y que en toda ocasión futura similar, actuaríamos de igual manera. A lo sumo, dijimos, morigeraríamos el relato pero sin quitarle veracidad, asumiendo que el informe presentado podía haber herido alguna susceptibilidad por la crudeza en la que había sido redactado. Estilo del cual me hago plenamente responsable.
Así, logramos captar nuevos clientes y continuar con las actividades normales de nuestra organización. Sin embargo, el final de la historia recién pudo marcarse a los dos años, cuando desde la concesionaria se nos llamó para dictar nuevos cursos. Ahora de Liderazgo y orientados a toda la línea de Mandos Medios.
Lo que ocurrió durante el intervalo de nuestra ausencia, fue que se había creado un sindicato (con maneras de actuar bastante imperativas, por cierto). Era la época en la cual en Argentina las organizaciones gremiales comenzaban a adquirir un protagonismo importante. De hecho, el secretario general del sindicato de marras es familiar directo del máximo referente gremial del país durante esos días. En el año 2004 se funda dicha entidad, y el caso de la concesionaria vial al que hago mención fue probablemente uno de sus grandes logros iniciales. Delegados se presentaron en la zona norte, y se contactaron con las personas que habían sido detectadas por nosotros como los más virulentos. Juntos, definieron estrategias agresivas para la captación de afiliados. Así las cosas, al tiempo la gran mayoría de los trabajadores pasó a ser parte del gremio, logrando mejoras significativas en sus salarios, muy por encima de la media de mercado.
Para la compañía significó comenzar un nuevo escenario, con actores conocidos pero con roles diferentes. Ya no era lo mismo de antes. Ahora se veían no solamente obligados a negociar cualquier decisión relevante, sino también en muchas oportunidades a aceptar las imposiciones del gremio. Y vale la aclaración que en cualquier compañía el rol sindical es necesario y hace al equilibrio de fuerzas. Igualmente, y como ya mencioné con anterioridad, el papel en nuestro país de los sindicatos siempre fue muy variable y en la actualidad, la balanza se encuentra claramente del lado del buró gremial, cosa que implica que muchas organizaciones deban someterse a las presiones de aquel…
La curiosa lógica sindical argentina
Siempre recuerdo las historias de mi abuelo. Hijo de inmigrantes
