se conoce como People Analytics. De manera suplementaria, se tratará la cuestión de las promesas de la tecnología informática en términos de gestión.
El capítulo 9 lleva por título “Mi caja de dispositivos y herramientas”. En él expondré un conjunto de recomendaciones para hacer que la gestión del desempeño supere sus críticas y florezca con plenitud, logrando los propósitos para la que ha sido diseñada.
Soy clásico y no puedo cerrar el libro sin un epílogo.
Finalmente, el lector podrá encontrar una breve (muy breve) bibliografía sobre el tema tratado.
CAPÍTULO 2
La gestión del desempeño:
¿qué es realmente?
El mundo era tan reciente, que muchas cosas
carecían de nombre y para nombrarlas
había que señalarla con el dedo.
—Gabriel García Márquez.
Un breve recorrido histórico…
Como la pólvora o como la brújula, la evaluación del desempeño parece haber sido creada por los chinos, aunque sea difícil probarlo. He realizado al menos un par de investigaciones para trazar un recorrido histórico de este campo y todo parece indicar que los chinos fueron pioneros en la utilización de esta herramienta. Murphy y Cleveland también se refieren a este primer acercamiento:
En el tercer siglo después de Cristo, Sin Ju, un antiguo filósofo chino, criticaba el sistema de evaluación empleado por la dinastía Wei, que se basaba en una escala de nueve grados y en el cual casi nadie era evaluado por sus méritos, sino por la simpatía de su jefe. (Murphy y Cleveland, 1991)
Cualquiera podría percibir un déjà vu oyendo el hallazgo de Sin Ju.
Sin pretender hacer un análisis de tanto rigor histórico, me propuse analizar cómo fue evolucionando el nombre de la herramienta en cuestión, al menos en los últimos 60 años. Fue así como ordené en una línea de tiempo las definiciones acerca de qué se entendía en diferentes momentos históricos por “evaluación del desempeño”, o bien por “gestión del desempeño” (más adelante se hará una referencia especial a esta sutil diferencia entre “evaluación” y “gestión”, que puede tener una relevancia mayor a la esperada). Del recorrido que presentaré, resulta muy interesante observar que no solo evolucionan las definiciones, sino también las denominaciones. Para incrementar el rigor del análisis, preferí un relevamiento a la vieja usanza. No utilicé Google, sino que leí los textos completos en formato físico (en papel) tratando de comprenderlos de la manera más exacta posible. En total, encontré unos 60 autores diferentes que abordan el tema. En la revista académica Journal of Business Studies de la Córdoba Management School, publiqué un artículo bajo el título de “Cravino” (2015) en el que examino ese listado cronológico de autores. En esta ocasión, a los efectos de ser breve y concreto, no presentaré a todos, solo expondré a los que señalan los hitos y contenidos de mayor relevancia.
El listado comienza con McGregor (1957), cuya definición sobre nuestra área de estudio no se basa en aquello que es realmente sino en aquello para lo que sirve. Sintetizando, McGregor considera que la evaluación del desempeño “provee un juicio sistemático del desempeño de una persona que trabaja y contribuye para determinar incrementos salariales, promociones, transferencias y, en algunos casos, desvinculaciones”.
Varios años después, Levinson (1970) retoma la definición ideada por McGregor para agregarle, entre otros aspectos, la relevancia de esta herramienta en el enriquecimiento de la comunicación entre los jefes y cada uno de sus colaboradores. Más adelante, Lawler y Rhode (1976) también hicieron su aporte sobre el tema, afirmando que la evaluación del desempeño “es básicamente un sistema de control de gestión, que brinda sensores que indican la necesidad de hacer cambios en la gestión”.
Resumiendo, podemos decir que, según estas tres definiciones, la disciplina en cuestión permite tomar decisiones en el ámbito de los Recursos Humanos, mejora la comunicación entre el jefe y su colaborador, y permite controlar la gestión organizacional.
En la cronología sigue Zerilli (1978), quien agrega un concepto que será crucial: “(la evaluación de desempeño) se constituye como una apreciación del logro de los objetivos de una persona, en simultáneo con la aplicación de ciertas conductas expresadas”. Esta primera consideración de la dualidad de la evaluación —que separa el qué lograr (los “objetivos”) del cómo lograrlo (luego denominado convencionalmente como “las competencias”)— resulta de particular importancia para dar identidad a la herramienta que se analiza en este capítulo.
La línea de tiempo continúa con Beatty y Schneier, quienes sostienen que:
un efectivo sistema de evaluación del desempeño debe no solo medir exactamente el nivel actual del desempeño de una persona, sino que también debe contener mecanismos para reforzar las fortalezas, identificar deficiencias y proveer información tanto a la organización como al evaluado, de modo tal que permita mejorar el desempeño de este último. (Beatty y Schneier, 1982)
Este es otro aspecto importante para sumar en nuestro recorrido.
Otro autor en nuestro viaje por el pasado es Bazinet (1984), quien sumó la necesidad de separar cualquier tipo de feedback o comunicación informal en la relación entre el jefe y el colaborador de aquello que denominamos “evaluación del desempeño”, ya que esta herramienta es formal y, por lo tanto, según el autor, “es sistemática y estructurada, contribuyendo a uniformar el criterio de los evaluadores”.
En síntesis, hasta la mitad de la década de los 80, la única denominación conocida para esta herramienta era la de “evaluación del desempeño”. Gracias a los aportes de los últimos autores enumerados, se suma a su definición anterior el hecho de que aprecia el desempeño humano (integrado por el qué y el cómo), que facilita la mejora del desempeño del colaborador y que unifica criterios de evaluación, entre otros aspectos.
Sin embargo, en nuestro viaje por el “túnel del tiempo”, me encuentro luego con Guinn (1987). Esta autora introduce un nuevo concepto de impacto: la “gestión del desempeño”. Ella comienza a definirla por lo que no es: no se trata de “un evento anual”. Pero sí está compuesta por una serie de eventos a lo largo del año, ordenados en tres etapas: planeamiento, seguimiento y evaluación del desempeño. Guinn critica con vehemencia a la tradicional evaluación del desempeño, opinando que la misma “es una instancia confrontativa, en la que el jefe es el juez del desempeño del empleado, y focalizada únicamente en completar un formulario”. Asimismo, la autora agrega que:
La etapa de evaluación del desempeño es el paso final del proceso de gestión del desempeño, que provee la oportunidad tanto de revisar lo que se ha hecho, como de elaborar planes futuros. La etapa de evaluación es el punto final, pero también es el comienzo de la gestión del desempeño. El análisis del desempeño pasado provee las bases para el planeamiento del siguiente ciclo. (Guinn, 1987)
El trabajo de Guinn resulta relevante para conceptualizar a la gestión del desempeño como un ciclo continuo de planeamiento, seguimiento y evaluación; en tanto que caracteriza a la evaluación del desempeño como una herramienta burocrática y hasta confrontativa. En todo caso, la evaluación no sería una herramienta, sino la tercera etapa de la gestión del desempeño.
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