Es una práctica de la gestión del conocimiento y del aprendizaje organizacional, que permite un análisis sistemático y profundo de la gestión realizada y, por lo tanto, la mejora de la gestión futura.
Es una herramienta organizacional que permite identificar y diseminar buenas prácticas.
Es un proceso de registro de información, que permite desplegar los dispositivos de trazabilidad del desempeño individual, con el fin de incrementar la conciencia y la efectividad de la organización.
Es un proceso de comunicación interactivo, que le permite al colaborador involucrarse activamente en la gestión de su propio desempeño.
Si bien cada uno de los ítems expuestos podría tener un desarrollo específico, me concentraré en 3 aspectos clave para comprender mejor la gestión del desempeño:
1 La naturaleza dual de la gestión del Desempeño
2 La naturaleza cíclica de la gestión del Desempeño
3 Los cuatro pisos de la gestión del Desempeño
1. La naturaleza dual de la gestión del desempeño
Una característica esencial para comprender el concepto de gestión del desempeño es la doble naturaleza que la identifica. En general, esa mirada dual puede entenderse informalmente con el uso que le da el aficionado de fútbol: este se lamenta si su equipo favorito ha perdido un partido (pese a que según su opinión “se jugó bien”) y también se lamenta —aunque en menor medida— si el partido se ganó (pero “jugando mal”). En la vida académica, por otra parte, conocemos muchos casos en los que un profesor procura compensar el desempeño insatisfactorio de un alumno en un examen mediante una “buena nota de concepto” o viceversa.
Los ejemplos anteriores plantean que cualquier desempeño puede ser descompuesto en un aspecto más objetivo denominado el qué lograr/qué se logró y otro más subjetivo, el cómo lograrlo/cómo se logró. En el mundo organizacional existe una convención muy aceptada para ambas categorías. Los “objetivos” son el qué se debe lograr y los “resultados” el qué se logró. En tanto las “competencias” (término que cuestionaré más adelante) son el cómo lograrlo y los “comportamientos” demostrados son el cómo se logró.
Jack Welch, el mítico, controversial y temido chairman de General Electric por casi 25 años, popularizó el cuadro (no de su autoría) que se presenta a continuación.
Todo cuadro de 2x2 intenta ser una burda representación de la realidad, pero habitualmente sirve. Aquí se evidencia que el “desempeño deseado” es aquel que combina el logro simultáneo del qué junto con el ejercicio esperado del cómo. Los otros cuadros, por otro lado, explican situaciones no deseadas y/o que requieren atención. En principio, parecería beneficioso para aquel que no logra los resultados y tiene las conductas requeridas ya que se le daría una “segunda oportunidad”, según la expresión de Welch. El mayor castigo estaría sobre aquellos que no cumplen con el cómo.
Más allá de cualquier discusión ideológica, en la que encontraremos adeptos y opositores, este concepto dual es un principio generalmente aceptado para comprender la gestión del desempeño.
2. La naturaleza cíclica del desempeño
La mayoría de los autores que opinan sobre el tema (además de la inmensa cantidad de ejemplos que podemos observar en el mundo real) presentan a la gestión del desempeño como un ciclo continuo de 3 o 4 etapas, como se muestra en el siguiente gráfico.
La cuarta etapa eventualmente estaría para generar la “mejora continua”, que enlaza la tercera etapa de evaluación con la primera de planificación, cerrando de ese modo el ciclo. Para otros, en cambio, la cuarta etapa es la de las consecuencias: qué sucede en materia de decisiones luego de la etapa de evaluación, o bien la calificación obtenida —dato crucial de esta etapa, que procura sintetizar el desempeño que el colaborador ha tenido en un período determinado—. Tal vez el siguiente gráfico represente mejor la idea expuesta.
Como se aprecia, la etapa de planificación que se ubica al comienzo del ciclo del desempeño debería ser breve, al igual que la etapa de evaluación al cierre del ciclo. La mayor parte del tiempo corresponde a la etapa de seguimiento.
Tanto el primer gráfico como el segundo permiten apreciar una particularidad: hay una etapa de evaluación. Esto podría implicar que la gestión del desempeño incluye la evaluación del desempeño, idea que —aclaro esto con intensidad y vehemencia— no comparto. La gestión del desempeño es, entre muchas cosas, un ciclo, y la evaluación del desempeño es, puntualmente, un evento. La gestión del desempeño tiene etapas, una de ellas es la evaluación. Por lo tanto, la gestión del desempeño no es un paraguas inclusivo que cobija bajo su protección a la evaluación del desempeño, sino que la reemplaza de manera superadora.
3. Los cuatro pisos de la gestión del desempeño
Me gusta dibujar la gestión del desempeño como un edificio de 4 pisos, todos interconectados, como se presenta más adelante.
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TODA LA ORGANIZACIÓN Transmitir de manera formal cuáles son los objetivos principales que procura alcanzar la organización, además de presentar cuáles son las competencias que regulan y orientan el comportamiento. Asegurar el alineamiento organizacional y monitorear el avance del desempeño. Desarrollar mecanismos de aprendizaje organizacional, que se genera a partir de la recolección de evidencias (expresadas como logros y/o comportamientos desplegados). EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Recolectar información valiosa para organizarla en prácticas (mejora del desempeño, asignaciones, clima y compromiso, disciplina, capacitación, planeamiento del desarrollo, compensaciones, etc.). EL JEFE Definir y organizar las principales prácticas de liderazgo (guiar, desarrollar, dar feedback, reconocimiento, coaching, etc.). Organizar la conversación con sus colaboradores. EL COLABORADOR Comprender qué se espera de él. Desarrollar conciencia de sus logros. Organizar la conversación con su jefe. |
Estos 4 pisos resultan esenciales tanto para expresar las multidimensionales utilidades de la gestión del desempeño, como para aclarar la naturaleza de su complejidad. El hecho de que sus impactos y beneficios se relacionan con diversos planos (organización total, Recursos Humanos, jefe y colaborador) es una de las principales causas por las que se la comprende de manera incompleta y parcial. A mi criterio, el modelo de metáforas que se propondrá en los siguientes capítulos puede contribuir a esclarecer el conocimiento sobre la gestión del desempeño como sistema complejo y multidimensional.
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McDonald y Smith (1995) realizaron una investigación para demostrar el mayor impacto que tenía la gestión del desempeño por sobre la
