para la mayoría de nosotros” (cito palabras textuales de una colega latinoamericana). En nuestro país, Argentina, hasta que comenzó la Pandemia 2020 el grado de utilización del teletrabajo podía ser categorizado como “bajo”. En las empresas que lo utilizaban se lo consideraba una opción particular para circunstancias especiales, generalmente relacionadas con el colaborador, un beneficio que se le otorgaba.
El reto es para todos.
Cómo leer esta obra
Desde el inicio, la idea fue no escribir un libro ni sobre teletrabajo, ni sobre home office, ni mucho menos sobre el confinamiento/aislamiento social obligatorio, durante la Pandemia 2020.
Me propuse, desde el minuto cero, una mirada más global y abarcadora, mirando al futuro. Compaginando diversas realidades, uniendo generaciones, contemplando profesiones y especialidades diversas.
¿Todos querrán teletrabajar en un futuro? No lo sé. Sin embargo, el desarrollo, la experiencia ganada durante este período excepcional abrió caminos y posibilidades de largo alcance.
Como la mayoría de mis lectores sabe, Juan Carlos Cincotta, mi esposo, es el primer lector de mis originales. Como también ya lo he comentado, no es un lector complaciente… Con frecuencia me enfrento al reto de explicarle cuál fue la idea que me llevó a ordenar los temas de una determinada manera, para lo cual analizo de qué modo ofrecerle una suerte de ruta o guía sobre cómo leer mi trabajo.
Así surgió el gráfico siguiente. Allí se pueden observar los apartados que conforman esta obra, y su distribución en etapas temáticas. Mirando en sentido inverso del habitual, sobre la derecha, se observan cuatro apartados con tips o sugerencias. Más hacia al centro, otros cuatro apartados describiendo competencias.
Si miramos nuevamente y comenzamos a leer el gráfico en un sentido inverso al anterior, a partir del Apartado 0, observamos que desde el inicio y hasta el Apartado 6 inclusive, se presentan los aspectos más relevantes, en relación con el eje de la obra: gestionar sin estar.
Temas transversales
Los temas relacionados con el liderazgo y con la disciplina de Recursos Humanos en general –es decir, la mayoría de las cuestiones relacionadas con la conducción de las personas dentro del ámbito laboral–, están “atravesados” por dos elementos, difíciles de identificar y modificar: motivación y competencias.
En cualquier análisis que se desee hacer sobre el trabajo a distancia, todos y cada uno de los aspectos considerados se encuentran ligados íntimamente a la motivación de cada individuo y sus competencias, que solo podrán ser observadas en sus comportamientos reales.
Las competencias tendrán un rol protagónico en muchos de los aspectos tratados. Comenzando por el Apartado 1, donde se introduce el concepto conocimientos digitales como una competencia, más allá de los conocimientos en sí mismos. Muchas otras competencias serán contempladas a lo largo de la obra, tanto aquellas específicas de líderes y jefes, como otras puntuales para colaboradores, y otras que se estima que deben ser de todos, incluyendo a los distintos niveles organizacionales y a cada uno de nosotros, en todos los ámbitos en los cuales nos desempeñemos.
Desde hace tiempo trabajo en la inclusión de valores en los modelos de competencias. Algo tan excepcional a nivel mundial, como la Pandemia 2020, puso negro sobre blanco esta cuestión. Releyendo clásicos, hemos traído sus enseñanzas desde el pasado, para encarar el futuro.
Rutas de lectura posibles
Desde la mirada del número 1 y, también, desde la de un responsable del área de Recursos Humanos, sugerimos la lectura de todos los apartados, focalizando la atención en los tópicos que le atañen a cada uno de ellos más directamente. La organización en su conjunto depende, de un modo u otro, de su gestión. Aun antes de la tecnología actual, un número 1 debía, en la mayoría de los casos, gestionar sin estar. Quizá esto no sea nuevo para los que ocupan y han ocupado estos niveles de conducción. Sin embargo, sí puede implicar un cambio en la organización en su conjunto. Desde esta mirada, el máximo ejecutivo encontrará cuestiones de su interés.
Para un directivo o un jefe, si bien su foco de interés estará más dirigido a su área de actuación, el hecho de tener un enfoque organizacional completo le será de gran utilidad.
Los colaboradores quizá deseen concentrarse en las cuestiones que les competen más directamente. Tal vez solo aspiren a leer sobre los temas dirigidos estrictamente a ellos. No obstante, una mirada a las cuestiones relativas a sus jefes también les será de utilidad.
En resumen, como todo libro, este podrá ser leído desde el inicio hasta el final, o seguir otra ruta, guiándose por los títulos de los diversos apartados.
Los tips
Si bien no me agrada atribuirme el rol de “dar consejos”, la obra se complementa con cuatro apartados en los cuales planteo sugerencias, en algunos casos de tipo conceptual y en otros, con un detalle mayor. Se trata de los apartados 11–Tips para números 1 y dueños, 12–Tips para directivos y jefes, 13–Tips para todos, y 14–Tips para Recursos Humanos.
Cada uno de estos apartados comienza con la siguiente frase:
Tips, ideas, consejos, sugerencias y recomendaciones, para que cada uno considere los apropiados a sus circunstancias. Adicionalmente, podrá incorporar sus propias ideas y experiencias, para mejorar.
En ningún caso son todos los tips posibles y, al mismo tiempo, en algunas circunstancias podrán no ser pertinentes.
Recuerde, además, que las miradas se complementan y que las recomendaciones, en última instancia, pueden ser útiles para cualquiera que sepa interpretarlas y adaptarlas a sus necesidades específicas. Directivos, jefes y colaboradores se desenvuelven en un mismo ámbito, con problemas y circunstancias muchas veces comunes.
Gestionar sin estar. Múltiples interesados
Todas las personas, en distintos niveles organizacionales, gestionan diversas cuestiones, toman decisiones según su nivel de responsabilidad, llevan a cabo sus tareas y asumen sus responsabilidades. Desde esta perspectiva, los temas aquí tratados preocupan e interesan por igual a todos los integrantes de la organización y, en un marco más extendido, también a sus familias. Cuando una persona ocupa el puesto para el cual se siente preparada y motivada, el entorno directo se beneficia, indirectamente, de la situación. Si, además, dicha persona realiza sus tareas desde el hogar, la familia será parte del día a día laboral, sus integrantes estarán involucrados de algún modo.
Adicionalmente, el concepto de gestionar sin estar forma parte de la agenda del número 1, así como también de los responsables de Recursos Humanos.
En el gráfico precedente se desea enfatizar cuáles son las diferentes miradas posibles sobre el tema. En la parte superior de la figura se señala el interés del número 1 de la organización y del área de Recursos Humanos. Ambos, analizando la organización en su conjunto.
En la parte inferior, bajo la palabra “protagonistas”, se incluye a todos los involucrados, desde el número
