paradójicamente es el que suelen seguir muchas de las empresas, grandes y pequeñas, al tomar decisiones estratégicas. El dueño o CEO escucha a sus ejecutivos presentar las ideas que cada uno tiene para hacer crecer el negocio y decide apoyar aquellas que, a su criterio, son las mejores. Podríamos decir que este es un método basado en el instinto, en el “olfato”. La desventaja de esta forma de selección de ideas es que puede estar sesgada por el estilo personal del director, lo que implica que las ideas más diferentes a la forma tradicional de actuar de la empresa, sean desestimadas a pesar de tener alto potencial.
La segunda forma en que usted puede escoger las ideas más adecuadas es pedirle a un compañero suyo del colegio, quien ahora trabaja como consultor de empresas, que analice las cinco ideas y le recomiende cuál de ellas ejecutar. Esto es lo que se conoce como consulta a expertos externos. Su excompañero, quien le estima mucho por la forma en la que usted le ayudó en un par de exámenes finales en el grado 11, se pone en la tarea de analizar el potencial de cada idea, así como los riesgos que implica. La principal ventaja de esta forma de seleccionar ideas es que, estando libre de los prejuicios relacionados con experiencias anteriores, el experto externo puede hacer un análisis más objetivo y descubrir oportunidades que usted, habituado como está a la rutina diaria de la fabricación de churros (que le impide el contacto con otras formas de pensar), normalmente no verá.
Evidentemente, la desventaja de esta forma de evaluación está en que su amigo, a pesar de ser un gran consultor, no es necesariamente un experto en el tema de los churros y el café, de manera que carece del conocimiento técnico profundo requerido para valorar realmente el potencial de ciertas ideas.
Existe una tercera forma de selección de ideas: hacer una votación interna. En su caso, teniendo en cuenta que en su negocio solo cuenta con usted mismo y con su ayudante, este proceso será muy fácil de ejecutar. El método consiste en que cada quien asigna un puntaje a cada idea, según ciertos criterios acordados. Por ejemplo: dificultad de ejecución, impacto en las ventas a corto plazo, inversión requerida, conocimientos necesarios, etc. Luego, suman estos puntajes para encontrar cuál idea tiene el mayor potencial. En las empresas, se suele definir un comité para esta labor y normalmente se utiliza un sistema informático de gestión de ideas que organiza los puntajes asignados a cada idea, mostrando al final un reporte sobre las ganadoras. En su caso, bastará con usar la última hoja de su cuaderno de pedidos para sumar los puntajes y encontrar cuál fue la mejor idea.
Tal vez, el principal reto a la hora de utilizar un sistema basado en votación tenga que ver con la definición de los criterios de evaluación. Es frecuente que las personas que integran un comité de evaluación tengan una interpretación diferente de un mismo criterio. Esto tiene que ver con el estilo, la experiencia previa y el nivel de conocimiento que tenga sobre el tema cada integrante. A usted, por ejemplo, le podría suceder que una de las ideas evaluadas le parezca muy poco innovadora teniendo en cuenta que ya la ha visto ejecutada, más o menos igual, en otros cafés alrededor del mundo, mientras que para su asistente pueda ser absolutamente nueva y, por lo tanto, recibir por su parte la máxima calificación en este aspecto. De manera similar, su definición personal de un criterio como “viabilidad” o “impacto en el mercado” puede ser muy distinta de la que tenga su eficiente ayudante.
Finalmente, hay que aclarar que es muy probable que, al analizar cada uno de los métodos presentados, usted opte por ignorarlos y, finalmente, ejecutar la idea más cercana; es decir, aquella que puede ejecutar de inmediato o aquella para la que alcanza su presupuesto sin problemas.
El servicio a domicilio o de la resistencia al cambio
En algunas ocasiones, un negocio incrementa radicalmente sus ventas gracias a una buena idea que sus directores han tenido. Esta idea se ha convertido en un nuevo producto, un nuevo servicio, un concepto novedoso, una forma distinta de fabricación o cualquier otro tipo de acción que mejora potencialmente alguno de los aspectos de un negocio.
Pero: ¿Cómo nacen estas ideas geniales? Aunque parezca elemental, el proceso de gestar una buena idea para un negocio requiere del concurso simultáneo de varios factores.
Para entenderlo, imaginemos que usted tiene un puesto de churros en el centro y desea mejorar sus ventas. Son las nueve de la mañana, acaba de abrir su negocio y su cliente más fiel, quien además es uno de sus mejores amigos, ha venido a charlar con usted. Al escuchar su interés por mejorar el nivel de ventas, su amigo opina que la solución es muy sencilla. Lo que su negocio necesita, afirma muy convencido, es incorporar un servicio de domicilios. Su amigo sugiere que, si un cliente no puede venir hasta el punto de venta, su negocio le ofrezca la posibilidad de hacer su pedido por teléfono o mediante una aplicación móvil, para que sus churros lleguen en pocos minutos al lugar en el que se encuentra.
Al principio, a usted le parece que se trata simplemente de una mala idea. Pero a medida que lo piensa mejor, se convence de que es la peor idea que ha escuchado en sus años de fabricante de churros.
Es evidente que esta idea tiene serios problemas para su implantación y además no se adapta al estilo de su negocio.
Usted le plantea a su amigo una lista de argumentos por los cuales esta idea no merece ser considerada en serio:
—¿Cuándo se ha visto un puesto callejero con servicio a domicilio?
Es una lista corta en verdad. Solo un argumento en contra.
Sin embargo, para usted, este es un argumento de peso y justifica que, a no ser que sea defendida en los siguientes instantes, la idea se olvide lo antes posible. Su amigo, sin embargo, no tiene por lo pronto ningún afán por irse a trabajar a su oficina, así que decide asumir en forma la defensa de la idea.
—Esa no es una razón para desechar una idea— argumenta. El hecho de que alguien no haya hecho algo, no significa que ese algo sea mala idea. Simplemente es que a nadie se le ha ocurrido, o nadie ha tenido el valor de hacerlo. Pero algún innovador será el primero y entonces todos querrán copiarlo. La gente es muy dada a actuar por costumbre —agrega—, pero a veces es importante hacer cosas nuevas, innovar.
Mientras su amigo habla, usted aprovecha para discurrir nuevos argumentos que explican la pobreza estratégica de la idea. Usted le explica a su amigo:
—Los domicilios son para los negocios grandes, que tienen teléfono, que tienen repartidores y mensajeros. Yo no tengo aquí ni energía eléctrica.
—Pero tiene su celular
—...Bueno, sí.
Usted, un poco despojado de argumentos, medita el asunto. Eso no lo había pensado.
Su amigo aprovecha el momento de vacilación por el que usted está pasando y vuelve a la carga. Su análisis se mueve ahora hacia el modo de vida de los consumidores de sus churros. Argumenta que muchos son oficinistas que salen a la mitad de la mañana o de la tarde a comer algo. Sin embargo, no siempre pueden escapar de su reclusión laboral. A veces están en una interminable reunión corporativa o en una teleconferencia internacional. Están ansiosos por comprar un churro pero no pueden hacerlo. Sin embargo, concluye, todo se solucionaría si alguien les llevara los churros hasta donde ellos se encuentran. Incluso, tal vez, quieran invitar a los demás participantes de la reunión. Esto subirá el monto del pedido haciendo la venta más atractiva.
—Todos esos ejecutivos andan con el celular siempre encendido y están revisando sus mensajes y su correo electrónico —añade. —Usted podría, incluso, recibir los pedidos usando mensajes digitales. ¿Si ve? ¡Su celular es la clave!
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