la forma de pagarle, así como las posibles estrategias de mercadeo que popularicen el nuevo servicio. Su amigo le hace prometer que se pondrá manos a la obra para lanzar el nuevo servicio.
Después de que su amigo se va, la emoción parece desvanecerse un poco. Usted sigue sin estar muy convencido. Parecen demasiadas molestias para buscar unos beneficios que no están muy claros.
La situación de indecisión en la que usted se encuentra se suele llamar “resistencia al cambio”. Se trata de la reacción que muchas personas tienen ante un nuevo orden en las cosas que conocen.
A veces no son claras las consecuencias que estos cambios traerán, y este desconocimiento es el que le produce la extraña sensación, cerca del estómago, que le empuja a preferir dejar las cosas como están hoy en día. La sospecha de que tendrá que lidiar con problemas nuevos le asusta un poco. Quizás no hace falta hacer cambios. Al fin y al cabo, las ventas no van mal. A su cabeza vienen las sabias palabras de su madre: “Hijo, recuerda que más vale malo conocido que bueno por conocer”.
Otra fuente de dudas es justamente el conocimiento práctico que usted tiene de su negocio. Usted se pregunta, por ejemplo: ¿Tendré tiempo para contestar el teléfono sin afectar mi trabajo habitual? ¿Si tengo que subir los precios para pagar al encargado de llevar los pedidos a domicilio, huirán mis clientes? A propósito del nuevo empleado, ¿dónde lo conseguiré? ¿Será eficiente?¿Será honesto?¿Sabrá tratar a los clientes como lo hago yo? Eso sin pensar en que tal vez algunos edificios de oficinas cercanos tengan como política impedir la entrada de alimentos a domicilio. ¿Y si el encargado de los domicilios sufre algún accidente al tener que cruzar tantas veces la calle? ¿Tendré que pensar en algún tipo de publicidad para este nuevo servicio? ¿Debería tal vez utilizar a Martín, mi ayudante, para los domicilios y contratar otro ayudante? ¿Sentirá Martín que lo estoy degradando? Usted sabe que también tiene que pensar en conseguir bolsas o algún tipo de empaque para llevar los churros.
En fin…
Muchas preocupaciones.
Sus preocupaciones tienen que ver con varios componentes del cambio. El primero de ellos es la gente. Este componente se refiere a la forma en la que el equipo actual toma el cambio. Algunas personas del equipo prefieren seguir haciendo lo que ya saben hacer bien, sin importar que la nueva situación pueda traer oportunidades interesantes.
De igual manera, las dudas que surgen en las personas pueden tener origen en la sospecha de que hay razones ocultas para el cambio. Esto sucede cuando sienten que no tienen acceso a toda la información disponible.
El segundo es el componente técnico. El cambio es un proceso. Se requiere trabajo para determinar cuál será la mejor forma de cumplir con las nuevas responsabilidades. Se deben definir nuevos procedimientos. De igual forma, será necesario incorporar nuevas tecnologías, como el teléfono celular en su caso. El uso adecuado de estas nuevas tecnologías implica un proceso de aprendizaje. Otros aspectos como el soporte técnico o la seguridad hacen parte del manejo de las nuevas tecnologías.
El tercer componente es el estratégico. Usted tendrá que decidir cuál es la mejor estructura en su organización para manejar eficientemente la nueva situación. Tendrá que idear acciones de mercadeo, como los volantes que anuncian el nuevo servicio. Tendrá que definir nuevos precios.
Una organización enfrenta el proceso de cambio en muchas ocasiones. Tanto si es obligado por el medio externo, como si se origina en iniciativas propias. El cambio genera estrés y tensión en el grupo humano.
Las actividades y acciones que buscan hacer más llevadero el cambio en las personas se conocen como gestión del cambio. Normalmente, la gestión del cambio incluye acciones de comunicación y desarrollo de la capacidad de pensamiento flexible en las personas.
En todo caso, para vencer este miedo al cambio, usted tendrá que luchar contra la fuerza de la costumbre. Tendrá que intentar ser realista y no imaginar consecuencias exageradamente negativas que tienen la mínima probabilidad de ocurrir. El foco deberá ser justamente el contrario: imaginar la posición de ventaja que manejará frente a su competencia si todo sale como se ha planeado.
En 1947, un famoso psicólogo alemán, nacionalizado en los Estados Unidos, Kurt Lewin, se refirió a la situación previa al cambio como el “estado de congelamiento”. Lewin planteó que la primera etapa en el proceso de cambio es justamente el descongelamiento. En esta etapa la organización debe luchar contra las fuerzas que tratan de mantener la forma actual de hacer las cosas. Lewin definió tres acciones que deben ser emprendidas para descongelar la organización y preparar a las personas para el cambio.
La primera acción es hacer notar la diferencia entre aquello que la organización debería estar logrando y aquello que realmente está obteniendo. Es la estrategia que utilizan muchos políticos para convencer a algunos votantes de apoyar su candidatura. En el caso de una organización que está pasando por algún tipo de crisis, como por ejemplo cuando las ventas han bajado, la capacidad que tenga la dirección para hacer consciencia sobre la brecha entre los objetivos propuestos y los alcanzados será la clave para iniciar el proceso de descongelamiento. Sin embargo, estos esfuerzos se desperdiciarán si las personas tienen creencias que les conducen a confiar en que haciendo lo que están haciendo la situación mejorará pronto.
Al entender que las acciones para hacer notar la brecha no eran suficientes para motivar el cambio, Lewin incorporó un segundo nivel de acción: el cambio de creencias.
Aunque el mundo cambie rápidamente, muchas personas conservan un modelo mental de la realidad anclado en el pasado. Las creencias falsas frenan el cambio. Durante muchos años, por ejemplo, no se consideró necesario que los médicos se lavaran las manos para tratar las heridas de sus pacientes. No se creía que pudieran existir los seres microscópicos que causaban las infecciones. No fue hasta 1674, que las lentes fabricadas por el alemán Anton van Leeuwenhoek mostraron el mundo microscópico de los protozoos, las bacterias y otros seres diminutos. Aun así, se requirieron muchos años más para cambiar la forma de pensar de una buena cantidad de médicos.
Mostrar casos de éxito en el cambio, o de fracaso cuando no se tomado la decisión de cambiar, puede ayudar a que las personas cuestionen su estructura actual de creencias.
Otro recurso útil es lograr que personas con suficiente credibilidad avalen el cambio. En su caso, este efecto se observa cuando usted nota lo dispuesto que se muestra Martín, su asistente, a implantar la nueva estrategia, una vez la escucha de boca de su amigo experto, a quien tiene en gran estima. Usted se siente un poco defraudado al recordar que cuando propuso la idea, Martín se mostró reacio y expresó sus reservas sobre el éxito de dicha estrategia. Usted concluye, entonces, que el principal valor de un consultor externo, no se encuentra en lo “consultor”, sino en lo “externo”.
¿Aprender lo nuevo? O ¿Desaprender lo viejo?
Cuando se cambian unas creencias por otras, surge en las personas la necesidad de buscar una nueva forma de enfrentar la realidad. Se abre el camino para el cambio. Sin embargo, al enfrentar lo inevitable del cambio se genera una ansiedad natural. ¿Podré hacer bien esas cosas que nunca he hecho antes? Esta angustia se llama ansiedad del aprendizaje y da origen al tercer nivel de acciones sugeridas por Kurt Lewin, el experto en el manejo del cambio.
Algunas personas en las organizaciones sienten que ya son muy viejas para
