zu forcieren, ist es von größerem Vorteil, der Gegenseite die Entscheidung zu erleichtern. (vgl. Fisher u. a., 2002: 88 ff)
Grundprinzip 4: Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungskriterien aufbauen!
Die Wirklichkeit weicht bekanntermaßen häufig vom Wunschergebnis ab – dieser Tatsache können sich auch die Verhandlungsparteien nicht entziehen. Die Anwendung objektiver Entscheidungsprinzipien ist folglich von elementarer Bedeutung für einen erfolgreichen Verhandlungsabschluss. Fairness, Effektivität und Sachbezogenheit sind Kriterien, die beide Verhandlungsparteien einem vernünftigen Resultat näherbringen. Ein dominantes, druckvolles Auftreten dagegen bedroht die Beziehung der Verhandlungspartner. Die Frage nach der Entwicklung und Verwendung objektiver Kriterien ist keineswegs unproblematisch, aber auch nicht unlösbar. Ein gerechtetes Verhandlungsergebnis umfasst generell mehrere Kriterien, die wiederum in unterschiedliche Maßstäbe untergliedert sein können. Mögliche objektive Kriterien in diesem Zusammenhang können sein: Kosten, Auswirkungen, Gleichbehandlung, Wertesysteme, Gegenseitigkeit, Tradition, Expertenwissen, wissenschaftliche Modelle und Gutachten, etc.
In jedem Fall müssen gewählte objektive Kriterien von beiden Verhandlungsparteien anerkannt werden – im Idealfall zudem legislativ unterstützt und praktisch durchführbar sein. Neben objektiv bewertbaren Inhalten kann auch die Verfahrensweise zum Finden einer Verhandlungslösung beitragen. Ein bekanntes Beispiel wäre die Methode »Eine Seite teilt – die Andere wählt aus«. In komplexeren Verhandlungen ist es ein probates Mittel, dass die Verhandlungsparteien erst über einen fairen Ausgleich verhandeln, bevor über spezifische Rollen entschieden wird. Häufig werden für komplexe Verhandlungen unabhängige Experten, Schiedsgerichte oder externe Moderatoren und Mediatoren zu Rate gezogen. (vgl. Fisher u. a., 2002: 123 ff)
Sachbezogene faire Entscheidungskriterien umfassen drei Grundsätze:
1. Jede kritische Situation wird in die Suche nach objektiven Kriterien umgewandelt. Die Leitfrage lautet: »Welche objektiven Kriterien sind in der konkreten Situation am wichtigsten?«
2. Gegenseitige Vorschläge zur Kriteriensuche müssen zur Kenntnis genommen und untersucht werden. Es gibt nicht nur ein einzelnes »richtiges« Kriterium – beide Seiten benötigen für sie akzeptable Kriterien.
3. Es wird nicht dem Druck des Gegenübers nachgegeben, ohne akzeptierte, objektive Kriterien formuliert zu haben. Druck kann sich in mehreren Formen widerspiegeln z. B. durch Drohungen, Bestechung oder Manipulationen. Verweigert sich eine Partei der Suche nach objektiven Entscheidungskriterien, dann kann die jeweilige andere Partei entscheiden auf das bestehende Angebot einzugehen oder abzulehnen. Des Weiteren sollte nochmals geprüft werden, ob nicht ein eventuell doch relevantes objektives Kriterium ausgelassen wurde.
Die beste Alternative
Die Entwicklung der besten Alternative bietet sich als Hilfsmittel an, um eine hinreichende Verhandlungsmotivation und wirksamere Sicherung der Ergebnisse zu erzielen. Die beste Alternative ist vor allem dann von Interesse, wenn Differenzen mit der gegnerischen Partei nicht zu überbrücken sind oder die Gegenseite aus einer übermächtigen Position heraus verhandelt. Die zwei Zielsetzungen der besten Alternative bestehen aus dem Eigenschutz der benachteiligten Partei und der Festsetzung eines Mindestergebnisses, ein sog. Limit. Diese Zielsetzungen schränken zwar die Verhandlungsflexibilität ein, bewahren die jeweilige Partei jedoch vor zu hohen Kosten, negativen Eingeständnissen oder gar Existenzbedrohung.
Die beste Alternative trägt dazu bei, Alternativergebnisse abzuwägen, die neben den eigentlichen Verhandlungsergebnissen existieren. Je attraktiver die eigene beste Alternative ist, desto größer ist die Verhandlungsmacht einer Partei.
Die Entwicklung der besten Alternative erfolgt in drei Schritten:
1. Schaffung von Alternativmöglichkeiten, falls keine Lösung zustande kommt.
2. Priorisierung und Weiterentwicklung der geeigneten Möglichkeiten in praktische, realitätsnahe Optionen.
3. Auswahl der besten Alternative unter den geeigneten Möglichkeiten.
Die beste Alternative bietet nicht die beste, sondern die zweitbeste Lösung für ein Problem – sonst wären Verhandlungen des eigentlichen Problems redundant. Daher erfordert die beste Alternative einen gewissen Aufwand an Beziehungen oder Kosten, der höher ist als die bestmögliche Verhandlungslösung. Entwickeln beide Parteien eine beste Alternative, dann bilden diese Alternativen die natürliche Grenze, innerhalb derer die Verhandlung stattfindet. Hält eine Verhandlungspartei ihre beste Alternative für attraktiver als das Angebot der Gegenseite, wird sie dem Angebot nicht zustimmen. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass jede Option für eine Einigung den Interessen beider Seiten besser gerecht wird, als deren jeweilige beste Alternative. (vgl. Fisher u. a., 2002: 145 ff)
Fünf abschließende Schritte
Die fünf abschließenden Schritte sollen noch einmal aufzeigen, wie Verhandlungssituationen generell erleichtert werden, unabhängig des Kontextes:
1. Das problematische Verhalten der Gegenseite bzw. der Verhandlungsparteien nicht verstärken.
2. Die Gegenseite zum Aufbau von Vertrauen und Sicherheit bewegen durch wertschätzende, offene und faire Kommunikation(-smittel).
3. Nur auf die optimale Lösung des Sachproblems orientieren und persönliche Beziehungen außen vorlassen.
4. Auf eine konkrete Übereinkunft hinarbeiten, die unter objektiven Kriterien eine Win-Win-Situation für beide Konfliktparteien zulässt.
5. Zustimmung zur Lösung erzielen und eine verbindliche Vereinbarung mit der Gegenseite treffen – eventuell auf die entwickelte »beste Alternative« zurückgreifen. (vgl. Fisher u. a., 2002: 155 ff)
1.2 Werte angemessen berücksichtigen
»Die Kultur einer jeden Organisation wird geprägt durch das schlechteste Verhalten, welches die Führung zu tolerieren bereit ist.« (Gruenert/Whitaker, 2015: 36).
Die Bedeutung von personenzentrierten Werten wurde in der pädagogischen Forschung bisher unterschätzt. Die Werte, von denen die Rede ist, sind: Beziehung, Respekt und Empathie (Juul/Jesper, 2019: 27). Werden diese Werte den individuellen Persönlichkeitsmerkmalen zugeschrieben und in der Folge nicht als Kompetenzen verstanden, so führt das zu einer Einschränkung der Möglichkeiten, an der Qualität und dem Umfang der Beziehungskompetenz der Führungskraft zu arbeiten. (vgl. analog die Ausführungen zur Unterrichtsarbeit von Lehrern von Juul/Jesper, 2019: 28)
In der Personalarbeit gilt es ebenso, die Beziehungskompetenz der Führungskräfte zu entwickeln. So können sie ihrer Vorbildfunktion gerecht werden und ihre Werte an ihre Mitarbeiter weitergeben.
1.2.1 Vorbildfunktion der Führungskräfte
Führungskräfte haben einen großen emotionalen Einfluss auf ihre Mitarbeiter. Hatfield, Cacioppo und Rapson untersuchen dieses Phänomen und bezeichnen den Effekt als »emotionale Ansteckung« (Hatfield u. a., 1993: 96 ff, im englischen Original: emotional contagion). Darunter ist zu verstehen, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter in sozialen Interaktionen mit ihren Emotionen und ihrem daraus abgeleiteten Verhalten wie mit einem Virus infizieren (vgl. Rose, 2019a: 105). Diese Art der emotionalen Beeinflussung verläuft meistens top-down. Barsade und Knight haben experimentell gezeigt, dass die größte Ansteckungsgefahr (positiv wie negativ) für
