de productores, por las preventas de derechos para la televisión, por los acuerdos con fabricantes de videojuegos, los acuerdos anticipados con las compañías de aviación y cadenas de hoteles, en el caso de las películas que van a exhibir, para no hablar de las subvenciones oficiales de los Estados para beneficiar los rodajes en territorio estadounidense […] Los estudios también usan los flujos de caja liberados por inversores propios […], préstamos bancarios y otras formas diversificadas de inversión, además de los aportes financieros de individuos ricos […] Pero los estudios son más que un banco. Además de su aporte financiero, detentan y controlan el copyright de la película, capital muchas veces inestimable.[30]
Las transformaciones de Hollywood son también prueba de que la unión de los conceptos “regional” y “global” permea las estrategias comerciales de los conglomerados. La industria cinematográfica, como negocio internacional, planea todos sus productos con el objetivo de satisfacer demandas del mercado mundial. Basta ver que las ganancias obtenidas fuera de Estados Unidos pueden representar, en muchos casos, más del 60% de los rendimientos de una película. Al mismo tiempo, el marcado crecimiento de taquilla de producciones norteamericanas en otros países obliga a los estudios a buscar nuevas formas de agradar a grupos específicos. Por más contradictorio que parezca, para alcanzar a un público universal, las empresas no pueden desentenderse de las preferencias y particularidades geoculturales.
La gestión de las identidades culturales a escala global
La competencia para internacionalizar la producción cultural depende de combinaciones entre las líneas de inversiones externas y los entornos económicos y socioculturales. Las informaciones provenientes de un determinado tiempo-espacio constituyen factores cruciales para estrategias innovadoras y atentas a los matices de los mercados. Los holdings de publicidad firman acuerdos con subsidiarias y agencias asociadas para compartir campañas regionales y locales, con programación simultánea de anuncios, en una centena de países, muchos de los cuales se producen en serie y se adaptan a idiomas y trazos específicos a un costo inferior al que si fueran programados para mercados aislados. Se implementan políticas de producción, comercialización y marketing, absorbiendo particularidades socioculturales de los países en que se encuentran. El desafío consiste en fijar la impresión de que los productos planean por sobre las singularidades, sea para incorporar demandas locales. Como hizo Disney con la serie High School Musical: para asegurarse plateas de adolescentes en varios continentes, el tema del tercer episodio de 2008, “Senior year”, se cantó en diecisiete idiomas, incluso en hindi (con el objetivo puesto en el populoso mercado consumidor de la India).
Los melodramas de “Bollywood” (la prolífica industria cinematográfica de la India, que produce mil películas por año, el doble que Hollywood), con sus largas escenas de danza y melodías sentimentales, pasaban desapercibidos en Europa. Pero desde que la música pop hindú se introdujo en las bandas sonoras y en los videoclips de las grabadoras transnacionales, Bollywood generó entusiasmo en discotecas de Londres, París y Berlín, donde se la asocia con el reggae, el hip hop y la música tecno. Bollywood sigue el ejemplo de Hollywood, aprovechando la convergencia digital para aumentar ganancias con la producción audiovisual para la televisión, internet, videojuegos y celulares. Y además copia a Estados Unidos con la construcción, en Mumbai, la capital hindú del cine y del entretenimiento, de un parque temático parecido a los de Hollywood, en los que los fanáticos pueden visitar los estudios, rodeados por todas partes de merchandising, restaurantes de comida rápida, un hall de la fama, museos y visitas guiadas a sets de rodaje.[31]
Cuando los consumidores se inclinan por la producción local, los conglomerados se encargan de reforzar estrategias de regionalización, especialmente en los llamados “mercados emergentes”. Ansiosas por facturar en un país en el cual 19 de cada 20 dólares recaudados en las boleterías son destinados a películas nacionales, Sony, Warner y Fox se unieron a estudios de Bollywood para financiar producciones en la India. La News avanza en Asia coproduciendo, en estudios y en idiomas locales, programas de televisión para 240 millones de espectadores de Japón, China, Indonesia, Filipinas, Corea del Sur, Tailandia, Malasia, Hong Kong, Taiwán, India y Paquistán. Las series norteamericanas no se quedan atrás: las versiones locales de programas conquistaron records de audiencia y ocupan los principales horarios de las grillas televisivas. La gran oferta de canales abiertos y pagos hizo crecer, en los últimos años, la demanda por contenidos que logren aliar el estilo de producción americano con ciertos trazos y tradiciones del público de cada país. La estrategia permite adaptaciones y ajustes en regiones de cultura conservadora, en las que determinados temas o abordajes podrían representar una ofensa a los hábitos sociales.[32]
Cuando publiqué el libro O Planeta Mídia, en 1998, destaqué el magnetismo de la “generación hijo único” de China por la american way of life. Una década y media más tarde, con China a la cabeza de las potencias mundiales, la tentación sólo lo aumentó. Los jóvenes de clase media de Pequín y de Shanghai son inseparables de las zapatillas Adidas, Nike o Reebok, de las camisetas y gorras de la nba, de sus iPods y sus iPhones de grosor inferior a un centímetro. Los chinos están entre los mayores consumidores de fast-food del mundo. Las ganancias de la multinacional Yum!, propietaria de las cuatro mil tiendas en el país de las redes Kentucky Fried Chicken (kfc), Pizza Hut y Taco Bell, crecen 14% cada trimestre. La marca kfc es popular, no sólo por ser la pionera, sino también por la capacidad de adaptarse al gusto de los consumidores chinos, ofreciendo en sus menús, además de pollo, frutos de mar, vegetales frescos, sopas y platos de arroz.[33] Sus competidores son gigantes mundiales, como McDonald’s con 1.400 locales y Burger King con 1.000. Tratando de aliar el gusto chino a los hábitos occidentales, los nuevos menús de la Starbucks incluyen frappuccino de porotos colorados, leche de soja, camarones fritos y tarta de zanahoria con varios tenedores, para facilitar el habitual compartir el plato entre amigos.[34]
Las identidades locales funcionan como una representación de las diferencias comercializables, es decir, “sometidas a maquillajes que refuerzan su exotismo y a hibridaciones que neutralizan sus clases más conflictivas”.[35] A partir de ese juicio, Jesús Martín-Barbero señala que el proceso de aculturación acelera “operaciones de desenraizamiento” con las cuales el gran capital busca inscribir las identidades en las lógicas de los flujos, “dispositivo de traducción de todas las diferencias culturales a la lengua franca del mundo tecnofinanciero, y volatilización de las identidades para que fluyan libremente en el vaciamiento moral y en la indiferencia cultural”.
Esta aculturación oculta una ambigüedad intencionada: aunque las firmas globales asimilen predicados de los gustos y las particularidades regionales, lo que genera hibridaciones y se opone a la idea de homogeneización cultural sin frenos, en ningún momento renuncian a la meta de apropiarse de los trazos disponibles para continuar atrayendo el “imaginario de masa” para sus productos, prerrequisito para la expansión internacional.
Existen incluso modelos estratégicos de superación de las diferencias culturales, con objetivos mercadológicos, según Hermano Roberto Thiry-Cherques:
1 Un modelo tradicional, de injerencia directa de la organización sobre el medio en que actúa, que incluye en sí a las organizaciones que de ella dependen.
2 Un segundo modelo hegemónico, de interferencia mediada.
3 Un modelo armónico, de integración cultural.[36]
Estos modelos son tipos ideales, sirven como referencia. Raramente se dan en estado puro; lo más común es encontrarlos en formas híbridas.
El primer modelo se basa en la “aculturación forzada”, cuando las características y el espíritu de la organización prevalecen sobre los trazos culturales de los receptores. La transferencia de los valores de la empresa hacia el público ignora las diferencias culturales y rechaza los valores originarios. La segunda forma de superación cultural es marcada por la idealización del espíritu de la empresa. La diversidad cultural no es negada, pero los trazos específicos del contexto son desvalorizados o desconsiderados.
