cuesta formular grandes ideas tranquilizadoras en el mundo de hoy. Lo que oímos es una cacofonía de voces y opiniones, vemos rabia y frustración, y percibimos una gran cantidad de políticas ad hoc y mucha gestión vacilante. Damos muchos palos de ciego sin una idea que nos guíe. [...] Hay demasiadas componendas y mucha confusión presentes en la política, las instituciones educativas, la comunidad empresarial, los minoristas, los autónomos. [...] Como nadie sabe la respuesta, elegimos lo que parece “mejor”: las buenas prácticas, las intervenciones eficaces, las políticas basadas en la evidencia. Formulamos una política de gestión de riesgos y de gestión de crisis. [...] Nos dejamos guiar por la eficacia y la eficiencia, basadas preferentemente en indicadores de funcionamiento, regulados por la supervisión y el control. (Boutellier, 2013)
Esto no es así porque seamos especialmente tontos o ineptos, sino porque colectivamente estamos enredados en los problemas de hoy. Como sostengo en este libro, esta dificultad es el resultado de la aparición de un tipo de problemas radicalmente nuevo: problemas que son tan abiertos, complejos, dinámicos e interconectados que parecen impermeables a cualquier solución. Lo que nos muestran las noticias es que no tiene sentido seguir tratando de afrontar esos problemas de la manera en que solíamos hacerlo. Las rutinas de siempre simplemente ya no funcionan. Estos nuevos tipos de problemas requieren una respuesta radicalmente diferente.
En la búsqueda de formas alternativas para hacer frente a estos problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados, los principales innovadores en diferentes campos recurren cada vez más al “diseño” para obtener ayuda. Estas personas, empresas, instituciones y gobiernos están interesados en el diseño porque los diseñadores expertos tratan estos nuevos problemas en su campo profesional sin demasiadas dificultades. Bajo la bandera del design thinking, las empresas y las escuelas de administración empresarial buscan inspiración en el estudio de casos prácticos basados en el diseño (Brown, 2009; Verganti, 2009; Carlopio, 2010; Plattner, Meinel y Weinberg, 2009). Sin embargo, la experiencia reciente ha demostrado que no es fácil incorporar eficazmente esas enseñanzas del diseño a otros campos. La aplicación de algunos trucos y técnicas del diseño, aunque pueda ser liberador y estimulante, no suele conducir a los resultados que realmente necesitamos. Argumentaré que esto se debe a que el interés por el design thinking se centra principalmente en la capacidad del diseñador para generar soluciones y no en la capacidad fundamental de los diseñadores expertos para crear nuevos planteamientos ante situaciones problemáticas (“formulación de problemas”). La creación de nuevos “marcos de referencia” para tratar situaciones problemáticas es el elemento clave y especial de los métodos usados por los diseñadores para resolverlas (Whitbeck, 1998). Aunque este acercamiento a los problemas es una capacidad humana universal (Gardner, 1983 y 2006), y, por tanto, no puede afirmarse que sea algo específico de la profesión del diseño, es especialmente importante (de hecho, es fundamental) en estas actividades. Veremos que los profesionales expertos del sector han ideado complicados métodos con múltiples niveles para la creación de nuevos marcos de referencia. Después de examinar detenidamente la manera en que funcionan estas prácticas profesionales, este libro las utilizará como base para el desarrollo de una alternativa a los métodos convencionales para resolver problemas. Con el estudio de diecinueve casos prácticos mostraremos cómo estas prácticas y estrategias basadas en el diseño para la creación de marcos de referencia pueden ser muy valiosas para afrontar los problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados presentes en una amplia gama de sectores. A continuación, estudiaremos cómo pueden introducirse y aplicarse en las organizaciones para lograr la innovación contextual o de marcos de referencia.
Las renovadas prácticas que se presentan en este libro se basan en lecciones aprendidas tras estudiar las actividades de los mejores diseñadores, y en el conocimiento exhaustivo y sutil que suponen más de cincuenta años de investigación en diseño. Se trata de una investigación que alberga un auténtico tesoro en forma de métodos y perspectivas. Para crear el vínculo necesario entre la práctica del diseño sobresaliente y la resolución convencional de problemas nos adentraremos de vez en cuando en el terreno de la filosofía, pues los temas que intentamos resolver son absolutamente esenciales. Pero al final este libro está escrito para los profesionales, trata de prácticas y es fundamentalmente de naturaleza práctica. Se ha escrito porque necesitamos ampliar nuestra gama de métodos para resolver problemas con el fin de hacer frente a ese complejo mundo interconectado que hemos creado. No tenemos tiempo que perder.
Para empezar, vamos a tratar de entender la naturaleza de las situaciones problemáticas que nos encontramos observando tres historias procedentes de muy diferentes ámbitos.
CASO 1
El tren a ninguna parte: Tomar decisiones sobre infraestructuras públicas
Durante años, se estuvo planificando la creación un tren de alta velocidad en los Países Bajos, un país europeo pequeño y densamente poblado. Esta línea conectaría ciudades importantes como Róterdam y Ámsterdam con la red paneuropea de trenes de alta velocidad que se ha construido en los últimos treinta años. La línea se consideraba estratégicamente importante por razones económicas, sociales y culturales. Si los Países Bajos no se unían a la red, quedarían relativamente aislados geográficamente, pues este país se encuentra al norte de los principales centros de población de la Unión Europea. El aparato del estado holandés, arrogante y complicado, se preparó para un largo y difícil proceso de planificación: las consecuencias adversas para miles de personas que viven y trabajan a lo largo del recorrido propuesto para el tren eran fáciles de imaginar. ¿Quién daría la bienvenida a la idea de un monstruo de acero de cuatrocientas cincuenta toneladas atravesando el patio trasero de su casa a trescientos kilómetros por hora, cada diez minutos más o menos? El impacto del ruido, el estropicio en el paisaje, la vibración y la devaluación de los inmuebles es potencialmente enorme. En un país más jerárquico, con una “distancia hasta el poder” superior (Hofstede, 1997 y 2001), o en un país menos poblado, la planificación de una nueva vía ferroviaria no sería un problema. Pero en este caso lo era. Se realizaron estudios de impacto y se emplearon años en concluir elaborados procedimientos de consulta a las comunidades. Se crearon foros para que todos pudieran expresar su opinión, de acuerdo con las mejores prácticas de un gobierno democrático. Todo esto se hizo creyendo que a través de estos debates prevalecería la racionalidad y se podría alcanzar el consenso. Pero cada vez que una de las rutas propuestas tomaba ventaja, los ayuntamientos y los grupos de ciudadanos encargaban sus propios estudios para demostrar que la investigación del estado era incompleta o sencillamente errónea. Mientras que los argumentos presentados eran a menudo plausibles, la motivación que ocultaban era obviamente el clásico NEMPT: “No en mi patio trasero”. La confusión que se produjo a partir de la proliferación de tantos estudios se vio agravada por el hecho de que en aquel momento (a mediados de los noventa) internet alcanzaba la mayoría de edad y se disparó el número de agentes involucrados en estos procesos: aparte de actores institucionales evidentes como la compañía ferroviaria, el aeropuerto principal o los ayuntamientos, el proyecto se vio acosado por un tumulto de grupos ecologistas, organizaciones no gubernamentales y grupos de presión formados por ciudadanos interesados en expresar sus puntos de vista y reunir apoyos. Los grupos de interés llegaron a tener sus propias propuestas sobre dónde situar la línea ferroviaria, y pusieron en marcha esos planes en la prensa complementados con estudios “independientes” para fundamentar sus razones. En un esfuerzo desesperado por llegar a un consenso, el gobierno se vio en el deber de tener en cuenta todas las nuevas alternativas. Encargó más estudios para evaluar esas propuestas, lo que alargó aún más el proceso de toma de decisiones. Los grupos de interés locales recibieron el apoyo de sus ayuntamientos, que quedaron atrapados entre los intereses del estado y la necesidad de representar las opiniones de sus enojados ciudadanos. Los ayuntamientos de los pueblos y ciudades situados a lo largo de las rutas propuestas trataron de resolver esta contradicción explicando que, si bien no querían el ruido, podrían convivir con él si se compensaba con los beneficios económicos que supondría contar con una estación propia en la línea ferroviaria (un compromiso que, por desgracia, no tiene sentido en un tren de alta velocidad).
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