la centralización y la descentralización. Las dos modalidades tienen sus pros y sus contras, y los directivos tienden a compensarlas “reorganizándolas”. El péndulo entre la gestión centralizada y la descentralizada oscila de un lado a otro. Se podría pensar que funciona. Las situaciones en que los problemas son extraordinariamente dinámicos, algunas de las cuales analizaremos en este libro, son mucho más problemáticas. Pero, tal y como aprenderemos de los diseñadores expertos, también nos podemos preparar para estos desafíos.
Figura 1.1
LA NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS ACTUALES
“Interconectado”
El carácter interconectado de los problemas actuales supone que potencialmente se influyen entre sí constantemente, tal y como vimos en el estudio de nuestro primer caso práctico, donde el auge de internet frustró los esfuerzos del estado para llegar a un consenso en la ruta de la línea ferroviaria. Lo que otros están haciendo en ámbitos sin aparente relación podría causar un efecto que perjudique gravemente al terreno en que se encuentre nuestro problema y a sus posibilidades de gestión. Abundan los ejemplos. Veremos más adelante en este capítulo otro ejemplo de un agente imprevisto que influye en los problemas relativos a la vivienda social.
“Abierto, complejo, dinámico e interconectado”
Todas juntas, las cuatro propiedades de los nuevos problemas ponen a prueba seriamente los supuestos que subyacen en nuestra forma convencional de resolverlos. Comprobaremos en el capítulo 7 que cualquiera de ellas puede arruinar la mayoría de las estrategias para solucionarlos de una forma convencional, y los estudios de los casos prácticos anteriores han demostrado que pueden resultar verdaderamente desconcertantes si se mezclan.
Estos problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados no encajan bien con los supuestos en que se basan nuestros métodos convencionales para solucionar problemas, porque la mayoría de nuestras estrategias convencionales se concibieron para funcionar en un “minimundo” jerárquicamente ordenado y sumamente estático y aislado. Cuando aparecían los problemas, podíamos aislarlos en un ámbito aparte, descomponerlos en subproblemas relativamente sencillos y analizarlos, crear subsoluciones y a continuación juntarlas para formar una solución global que satisficiera a todos los actores implicados. Si fracasaba esta estrategia de divide y solucionarás, podíamos usar la estrategia alternativa de ejercer la autoridad para “simplificar” la extensión del problema anulando a alguna de las partes, e imponer una solución que satisficiera al agente más poderoso.
Pero ninguna de estas estrategias funciona para los problemas actuales. Vivimos en un estado de hiperconectividad. Cada uno de nosotros nos hemos ido conectando últimamente a otras muchas personas. Como nuestra sociedad está interconectada, también hemos interconectado nuestros problemas inconscientemente y los hemos hecho más abiertos, complejos y dinámicos. Los minimundos cerrados de nuestras sociedades, economías y culturas se han visto sustituidos por una maraña de relaciones con redes superpuestas y complejas, donde los problemas no se pueden simplificar dividiéndolos (la red de relaciones es muy fuerte) y el poder ya no se asienta en un solo lugar (así que la opción de domina y conquistarás queda eliminada). Además, los problemas están relacionados tan íntimamente entre sí (y hay tantas interdependencias) que resultan imposibles de aislar (Stacey, Griffin y Shaw, 2006; Lawson, 2001). Resolver problemas en la actualidad es como intentar deshacer el nudo gordiano de la mitología griega: si coges cualquier cuerda y tiras para intentar deshacer el nudo, se termina liando aún más.
De los tres casos prácticos anteriores, podemos aprender que no se pueden identificar fácilmente estos peculiares problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados y, en ocasiones, ni siquiera llegan a reconocerse. Se caracterizan más por ser “situaciones problemáticas” en los que los temas cambian constantemente, y cualquier intento prematuro de esbozar una definición del problema puede originar soluciones deficientes o incluso contraproducentes. Sin embargo, en la forma convencional de solucionar problemas, la “definición” del mismo constituye siempre el primer paso y sirve de cimiento sobre el que se construyen los métodos de las organizaciones para resolverlos. Suele ocurrir que las organizaciones que no comprenden el carácter abierto, complejo, dinámico e interconectado del mundo que les rodea se engañan cuando usan sus métodos ya preestablecidos, porque el problema, tal y como lo definen, se parece mucho a otros anteriores. Y la verdad es que puede que los problemas fundamentales en sí mismos no hayan cambiado mucho con el tiempo (al fin y al cabo, llevamos planificando líneas ferroviarias desde hace más de ciento cincuenta años, deberíamos saber hacerlo), pero sus límites son más difíciles de dibujar y el contexto que los rodea hoy es mucho más complejo y dinámico. Ese contexto es el que define básicamente los métodos que funcionarán y los que fracasarán.
Incluso las organizaciones que comprenden totalmente el carácter fluido del mundo que les rodea suelen pensar que no pueden avanzar sin primero definir el problema. Pero, al definirlo, involuntariamente también congelan el contexto, y la mayoría de las veces esto constituye un grave error que se volverá en su contra cuando traten de aplicar su nueva solución. Una de las lecciones fundamentales que aprenderemos de los métodos de los diseñadores expertos que presentaremos en los próximos capítulos es que pueden idearse nuevos planteamientos para abordar problemas abiertos, complejos, dinámicos e interrelacionados sin necesidad de determinar de forma prematura la definición del problema.
Pero antes de recetar una “cura” que contribuirá a que las organizaciones acometan la solución de sus problemas de otra forma, primeramente debemos analizar lo que subyace en sus actuales métodos convencionales para resolverlos. Y debemos preguntarnos por qué esos métodos resultan tan resistentes al cambio, incluso a la vista de las abrumadoras pruebas de que ya no obtienen los resultados esperados. Para expresarlo en vocabulario de diagnóstico médico, debemos ir más allá de los síntomas de estos percances en la resolución de problemas y examinar los síndromes que se encuentran en la raíz de todo ello. Los ejemplos descritos anteriormente ilustran los diversos grados y tipos de “bloqueo” que experimentan las organizaciones en la actualidad (bien sean organismos del sector público o bien empresas comerciales). Exploremos los síndromes subyacentes que todas tienen en común (véase figura 1.2).
“El guerrero solitario”
En primer lugar, podemos observar que en todos estos casos la situación era tal que uno de los agentes principales pensaba, con razón o sin ella, que ellos “poseían” el problema y debían dirigir el proceso de solución, y sinceramente creían que este planteamiento era beneficioso para todos. En casos así, una de las partes busca el control absoluto del proceso y suele situarse fuera del ámbito de la solución (hay que cambiarlo todo, pero a ellos no). Aunque es posible que esta forma de funcionar sea útil y eficaz para los problemas convencionales, podemos observar que, en situaciones como la del tren de alta velocidad donde otros actores querían influir en la solución, inmediatamente surgen los conflictos. No ha existido un proceso en el que se cree una base de confianza y entendimiento entre la organización principal y estas partes interesadas que posibilite una colaboración eficaz y auténtica.
Figura 1.2
LOS CINCO SÍNDROMES DE LAS ORGANIZACIONES CONVENCIONALES
Y es muy difícil que las organizaciones asuman su papel para realizar la desconexión, y mucho más que alteren su enfoque particular para convertirlo en colaborativo cuando el proyecto ya ha echado a andar. Cuando el proceso ya empieza mal, es muy difícil cambiarlo. En el mundo comercial, es muy difícil reconducir los proyectos que comienzan sin un compromiso abierto con las personas a las que van a servir (Harkema, 2012).
En los procesos de consulta
