de la organización […] La prescripción que se les ha hecho crea una situación «contradictoria» con respecto a su autonomía. En efecto, ellos no tienen margen de maniobra en el mandato […] Su propio trabajo está racionalizado, es decir, también taylorizado: en el seno de estas direcciones encontramos numerosos cuadros que realizan trabajos parcelarios repetitivos con apremio de tiempo. No tienen la percepción de producir dispositivos de gestión para los otros, sino más bien «de fabricar una pieza», podría decirse, de este dispositivo gerencial, del que no siempre tienen un panorama general[6].
Deseamos insistir sobre su trabajo cotidiano para sostener en qué medida está diversificado y, sobre todo, lo plural que es la percepción de los interesados. Dicho de otro modo, cómo la función gerencial que consiste en hacer se ejerce hoy en día en el centro de la lean production y de las exigencias que la acompañan.
Las conversiones de los directivos
La reducción de los efectivos se volvió la ley de hierro de las direcciones y, en primer lugar, de los accionistas. Lo que unifica a los dirigentes reside en el hecho de que tienen la atribución de poner en práctica esta política. En ciertas empresas donde el Président directeur général (PDG) actúa de manera brutal, toda la cadena demuestra autoritarismo: France Télécom de los años 2000 fue el parangón del que conocemos los efectos sobre el incremento del número de patologías y de suicidios en algunos años; pero otras empresas como La Poste o los fabricantes de automóviles y de grandes administraciones como Pôle Emploi (PE) no se quedaron en zaga durante el mismo periodo.
Es un haz de obligaciones que se abate sobre el management de arriba a abajo y que también sufren frontalmente los asalariados ejecutantes. Esto puede comenzar por la brutalidad de las reorganizaciones de la producción y del trabajo, sin explicación alguna, pero con plazos imperativos de cumplimiento; en ese sentido, las órdenes contradictorias continúan, tales como producir más y de mejor calidad con menos medios humanos y materiales. Por ejemplo, en France Télécom la subinversión –o las malas inversiones– en la informática condujo a la deficiencia de las aplicaciones informáticas que había que restablecer permanentemente y al surgimiento de fallas que significaban enormes pérdidas de tiempo, la prolongación del tiempo de trabajo real y angustias permanentes por no cumplir los plazos.
Generalmente, la norma de movilidad profesional de los cuadros –cuya permanencia en el mismo puesto es solamente de dos a tres años– reduce su productividad efectiva, pues ellos deben aprender la cultura y las lógicas de funcionamiento del servicio que los acoge… y poco tiempo después buscar su futuro punto de caída, ya que esta movilidad horizontal es de su propia responsabilidad en la mayoría de las empresas o de las administraciones. Su implicación en el servicio o el taller es tanto menos profunda cuanto que no son llamados a permanecer ahí. La mayor parte del tiempo tienen muy poco o incluso ningún conocimiento del oficio y del proceso de producción, lo que los pone en una situación inestable ante los asalariados a los que dirigen, abriendo la vía a posibles tentaciones de actuar como un management autoritario, puesto que los espacios de debates y de negociaciones son demasiado escasos. Esta ruptura entre dirigentes y ejecutantes también puede explicarse por la desestabilización de los colectivos existentes, por la puesta en práctica de cambios permanentes también ansiógenos. Tales desacuerdos profesionales además van en contra del reconocimiento de conocimientos técnicos y de la eficacia productiva de los asalariados productivos, lo que prepara a nuevas incomprensiones y a una desmotivación de los ejecutantes. Generalmente, el paracaidismo de los dirigentes significa, además, el fin de las posibilidades de promoción para los mejores obreros, técnicos, empleados, incluso de los cuadros con menos títulos, y genera muchos disgustos previsibles y descontento ante el recién llegado y, mucho más, ante toda la jerarquía que garantiza esas prácticas de la movilidad a corto plazo de los dirigentes.
Podría hablarse «de directivo ejecutante» para definir las funciones de una categoría en plena expansión, que no hace estrictamente hablando tareas de mando, pero que debe controlar un volumen creciente de informaciones ascendentes y descendentes de seguimiento de las actividades. En efecto, en cualquier institución, la asignación de los factores (inversiones y personales) para el mantenimiento y, más aún, para el desarrollo de las actividades se hace a partir de proyectos que justifican y cuantifican las necesidades. La mayor parte del tiempo, hay que convencer a diversos socios (financieros, funcionales, pares, etcétera) y diversos grados jerárquicos, de ahí la necesidad de preparar notas, síntesis y presentaciones de PowerPoint para tantos «objetivos» por persuadir. El resultado, tanto para los portadores de proyectos como para su jerarquía, consiste en un aumento de trabajo para lograr los proyectos, fuente de satisfacción personal y eventualmente de promoción. Esto conduce, por lo menos en Francia, a que esta categoría de cuadros multiplique las horas suplementarias, en general no remuneradas, incluso llevando trabajo a casa para terminarlo con urgencia en la noche o en fin de semana.
Los propios dirigentes ejecutantes también deben garantizar el seguimiento cotidiano, semanal, mensual, semestral y anual de los logros. Así que, lo sabemos, las direcciones de empresas y de administraciones son cada vez más propensas a los tableros de mando –con frecuencia apenas consultados– cada vez más precisos y cada vez más frecuentes, que hace falta algunas veces completar en tiempo real. En efecto, el flujo tenso tiene sus exigencias: jamás debe romperse o, si se hace, las causas deben darse a conocer y difundirse de inmediato. Generalmente los reporting de gestión del personal (ausencias, rtt, formación), de asignación de los tiempos a tal o cual proyecto, y los tableros de mando relativos a la producción misma son redactados, llenados y luego validados por toda una cadena de asalariados que invierten en eso una parte considerable de su tiempo. Este seguimiento a distancia remplaza con mucha frecuencia las relaciones humanas, lo cual no contribuye necesariamente a instaurar las relaciones de confianza que, por otra parte, solicitan los partidarios del management participativo.
Aquí podría plantearse una pregunta iconoclasta: ¿acaso hay controladores de gestión que, una vez en su vida profesional, han tenido la idea de preguntar el costo de la explosión de este control a priori y ex ante sobre los proyectos y sobre el seguimiento del trabajo de los demás? ¿Acaso no se tienen algunas ideas del aumento fulgurante de los costos de este ejército de controladores, comparado con los ahorros que se producen en los niveles de la producción concreta de bienes y de servicios –principal fuente de creación de valor en la empresa para sus propietarios–? ¿Para qué sirven los cuadros?, se interroga en el título de la obra À quoi servent les cadres? publicada por el Observatoire des cadres (Bergère y Chassard, 2013) con otro objetivo que el del presente libro. Más allá del control social ejercido sobre los ejecutantes, en un sistema cada vez más debilitado por la ausencia generalizada de saldos vivos en la producción, ¿cuáles son las respuestas plausibles a la pregunta? Nosotros sólo vemos una a reserva de confirmarla: la de una reproducción o autoproducción de una categoría profesional que sirve de «base masiva» para las direcciones generales en la empresa y para el mantenimiento pacífico del orden social capitalista en la sociedad. Porque saliendo de las capas medias, estos dirigentes no podrían hacer alianza –por lo menos en las próximas décadas– con las clases populares, categorías profesionales debilitadas en el sistema productivo (empleos eventuales, salarios bajos, desempleo). En este sentido, los dirigentes ejecutantes –llamados profesiones intermedias por los expertos en estadística– también son la base masiva del Estado, ya sea ultraliberal o social liberal. Evidentemente, esta tesis no podría satisfacer a los autores que hacen aplicar cualquier decisión en la empresa con la sola utilidad de la valoración del capital. Pero también se puede dar paso a las lógicas sociales y sociopolíticas que contrarrestan la optimización de la tasa de beneficio, cuando los portadores de esta última lógica perciben la necesidad de un cimiento social y político más vasto para conservar el orden social.
Certidumbres y dudas en los dirigentes
Los dirigentes en general han visto que se alarga su tiempo de trabajo y se acorta su carrera. Esto quiere decir que
