una prueba proyectiva en la que el asalariado escribe y dice lo que él debería ser según la percepción que tiene de su lugar en la oficina o en el taller. Por eso mismo, se compromete con la conformidad esperada de sus superiores; él empeña su personalidad con una posición sometida a las expectativas de la empresa.
Así pues, la evaluación individual aparece como un dispositivo que tiende a la interiorización de normas de comportamiento: la lealtad, la fidelidad y la disponibilidad de los asalariados hacia la empresa. Estas normas contienen implícitamente la no-sindicalización, el rechazo de cualquier freno, la no-impugnación de las órdenes o de los objetivos y el compromiso sin límites ante el empleador[4]. La evaluación debe analizarse como un aparato normativo poderoso que funciona en el imaginario e impulsa a los asalariados a pensar y a concebir ellos mismos las conductas que se adapten a las expectativas de la empresa y de su jerarquía. El ejemplo de esta hoja A3 casi virgen para que la llenen los ejecutantes muestra en qué aspecto se trata de conducirlos a concebir nuevas actitudes, incluso nuevas reglas de conducta todavía más apremiantes que las practicadas por la empresa misma[5]. Así, este aparato normativo se constituye en aparato de autosugerencias sin límites, ya que, a partir del marco general de la lealtad, propone explícitamente a los asalariados que establezcan sus propias reglas de comportamiento. En este sentido, la evaluación individual transforma la subjetividad de los actores haciéndolos interiorizar normas, poco a poco objetivadas en su personalidad profunda.
Por consiguiente, aquí se ha puesto en evidencia una paradoja de la evaluación individual: contrariamente a las apariencias y a las declaraciones gerenciales, su primera función no es la sanción, positiva o negativa, de los asalariados por la jerarquía, sino la incorporación de los valores de la subordinación y de la sumisión ante el empleador. La prueba es que no hay vínculo organizado o institucional –o muy poco– entre los procesos de evaluación y las promociones o los bonos individualizados. En efecto, las propuestas de distribución de las primas o de los puntos individuales que hace el n+1 se llevan a cabo en tales obligaciones presupuestarias y reglamentarias, cuyo primer objetivo es no crear animadversión entre sus subordinados y él mismo: los calendarios de esta distribución y de la evaluación generalmente no concuerdan y él no necesita una máquina tan pesada como la de la evaluación para distribuir algunas decenas o, mejor dicho, ¡algunas centenas de euros anualmente! Finalmente, las promociones se basan en criterios en los cuales el comportamiento sólo es un aspecto, pues tienen mayor peso la tecnicidad y, sobre todo, las aptitudes para estimular o para dirigir un equipo que predomine generalmente sobre todos los demás.
Estamos aquí frente a la otra vertiente de la implicación forzada. La primera dimensión proviene en gran medida del flujo tenso con mano de obra reducida, con una especie de objetivación de la obligación de movilizarse para no romper este flujo con la finalidad de no penalizar a los asalariados de etapas finales. La segunda dimensión se centra en la subjetividad de los asalariados; a través de la evaluación individual de sus propios comportamientos, son inevitablemente conducidos a adoptar los objetivos gerenciales como si se tratara de los suyos. Los sociólogos hablan de movilización de la subjetividad, incluso de racionalización de la subjetividad de los individuos cuanto que está orientada a pesar de ellos y que las resistencias son difíciles de organizar frente a esta interferencia de las conciencias. Tantas transformaciones que no podrían realizarse sin la acción del management que intenta cambiar de rostro.
Un management enclavado
Considerando que una parte no desdeñable del management –en especial la función del mando directo de los hombres– el día de hoy está objetivado en el flujo tenso, no habría que concluir su evanescencia o en general subestimar la función del personal directivo. Al decir que está enclavado, se toma en consideración la doble obligación en la cual está sometida la mayor parte de los cuadros. Y estos lo están tanto más cuanto que se sitúan abajo de la línea jerárquica. Por un lado, no escapan de las obligaciones del flujo tenso de las cuales son responsables; no es que vivan el ritmo de las intervenciones en el flujo mismo, sino que cualquier ruptura del flujo tarde o temprano les es imputada. Las obligaciones objetivadas en los flujos les conciernen y recaen sobre ellos, pudiendo crear una tensión nerviosa bottom up, podría decirse, que no es sino la traducción de las exigencias «mecánicas» del flujo mismo en energía psíquica. Por otro lado, los cuadros viven bajo la presión de su jerarquía; más allá de los imperativos de calidad y de plazos o de variedad, es sobre todo por la reducción incesante de los costos que algunos cuadros –los menos bien colocados o los más frágiles– viven una prueba que se asemeja al mito de Sísifo: una vez que los objetivos se alcanzan, se les pide de nuevo que fortalezcan la producción de servicios y de bienes.
La multiplicación de los dirigentes
Ante una producción debilitada por los principios mismos de la lean production, frente a exigencias de calidad siempre más finas, paradójicamente en un sistema que busca una reducción de los costos, el fortalecimiento del personal directivo y de los agentes técnicos que siguen y analizan los procesos productivos es una conclusión más bien poco estudiada. Si efectivamente la esfera más baja de la línea jerárquica ha desaparecido en gran medida, otras funciones no han dejado de desarrollarse. Porque para manejar siempre de la forma más justa la asignación de los recursos materiales y humanos, los cuadros multiplican los tableros de todo tipo. Las organizaciones previstas y los planes de producción son también cada vez más detallados, incluso para poder reaccionar lo más rápidamente posible a la evolución de los mercados, justo donde los stocks comerciales casi han desaparecido. Los controles de la producción –y más o menos directamente los hombres a través de la producción– se vuelven cada vez más puntillosos por su precisión y por su operación en tiempo real. Los famosos tableros de mando han florecido en todas las actividades, ya sea de servicio o industriales. Tanto en una escuela como en un hospital, uno se pregunta si la minucia de los controles proviene del New Public Management o de un regreso de la burocracia. ¡A menos que los dos converjan en un aparador dedicado a una marca en una gran tienda de Toulouse!, se evidencia la meticulosidad de los dirigentes parisinos de la marca, quienes envían a los vendedores hasta el plan de disposición de la ropa y de los accesorios en las mesas y en los pórticos –más de veinte páginas para unos cuantos metros cuadrados de escaparate–.
Todas estas conclusiones muestran también que el personal administrativo está en gran medida alejado de los ejecutantes, que manda cada vez menos, y que está cada vez más absorbido por las tareas administrativas. En otros términos, todo sucede como si el administrativo, el informático o cualquier otro intermedio remplazara tendencialmente los contactos directos con los subordinados. Este distanciamiento no podría reducir las funciones de previsión y, sobre todo, de control garantizado por el management: si la forma cambia, el fondo permanece. En fin, el aumento del número de los cuadros, de los gerentes y de todas las funciones aferentes –aumento estrechamente ligado a la complejificación de la producción de bienes y de servicios– significa asimismo una estandarización o una «comunalización» de esas funciones, salvo en los niveles muy elevados de las firmas o de los aparatos del Estado. Esta «trivialización» de la función ha dado lugar a una multiplicidad de obras (Bouffartigue, 2001; Bouffartigue et al., 2011; Amosé y Delteil, 2004; Cousin, 2008; Flocco, 2015; Dujarier, 2015) que abordan ampliamente la evolución de la categoría social de los cuadros. Con mucha frecuencia, se evidencia la función de negociación, de discusión y de transacción; se trata
de tener que efectuar –frecuentemente en tiempo real– arbitrajes, grandes o pequeños, entre lógicas distintas, todas legítimas. Por consiguiente, inventar y muchas veces negociar las transacciones o los arreglos que cada situación parece imponerles. En virtud de esto, no les es suficiente recurrir a métodos racionales de resolución de problemas o de toma de decisión (Bergère y Chassard, 2013: 194).
En lo más alto de las cúspides de las empresas y de las administraciones, Marie-Anne Dujarier (2015) analiza en qué medida los dirigentes, que llama los «creadores de dispositivos» de gestión,
