los mismos principios de eficacia, unos para satisfacer a los accionistas, otros para reducir sus costos de explotación como lo imponen todos los gobiernos que buscan limitar los déficits públicos (véase en Francia los efectos de la rgpp –revisión general de las políticas públicas– en los presupuestos y en las condiciones de trabajo en el servicio público).
[*] Los cuadros hacen referencia a los empleados que cuentan con un estatus jurídico y social distinto al de los asalariados en general. Constituyen –grosso modo– el grupo socio-profesional con niveles de responsabilidad reconocidos formalmente en la empresa. Aunque su definición es variada, la actividad de los cuadros suele identificarse con las de dirección y las de coordinación, por lo que enmarcar el trabajo (individual y colectivo) refiere a la actividad de orientar y de organizar el trabajo en la empresa, lo que es identificado como parte sustantiva de sus actividades. Directivos, ejecutivos, mandos medios son algunas categorías que se emplean en español para referirse a los cuadros.
Capítulo I
El lean management o la revolución invisible
Las empresas occidentales –luego las administraciones públicas– han vivido desde principios de la década de 1990 una verdadera revolución organizacional; realizada a golpes de microcambios, su radicalidad pasó con mucha frecuencia inadvertida. La primera parte de este capítulo muestra por qué la lean production, transformada posteriormente en lean management, fue importada de Japón en Occidente en cierto momento de la historia de la producción de bienes y servicios, es decir, a qué preguntas responde y qué problemas intenta resolver. A partir de esta interpretación histórica y organizacional, la segunda parte proporciona una clave de lectura de significados profundos de los cambios del trabajo y en el trabajo, al igual que en la explicación de la pérdida masiva de los empleos esencialmente industriales en los países tecnológicamente avanzados. Esta clave de análisis también permite comprender la conversión del hombre productivo y por qué esta revolución no puede reconocerse como tal, en tanto que niega los intereses de la gran mayoría de los trabajadores, ya sean asalariados o «independientes». Los propios cuadros son afectados en el centro de sus funciones como lo muestra la última parte de este capítulo: perpetuando un mando en que numerosos de ellos dudan de las finalidades últimas, el malestar en el trabajo que puede implicarlos converge con el de los ejecutantes. Otros tantos huecos que preparan para los análisis del siguiente capítulo sobre fabricar al hombre nuevo.
Las razones históricas del surgimiento
y de la generalización de la lean production
Sin extender demasiado la historia de la lean production, no podemos dejar de recordar las causas del éxito mundial de una obra universitaria –más bien rara que, por lo tanto, amerita ser mencionada– publicada en 1990 (Womack et al.). Escrita por investigadores del Massachusetts Institute of Technology (mit), esta obra buscaba comprender las ventajas competitivas del modelo productivo japonés respecto al fordismo que caracterizaba a los sistemas occidentales. En resumen, los fabricantes japoneses de automóviles lograban ganar dinero fabricando pequeñas series, mientras que los principios fordianos se basaban en la producción masiva, es decir, la fabricación de grandes series. En efecto, en los años 1950-1960, el considerable número de fabricantes de automóviles japoneses –eran nuevos y cada uno cubría toda la gama de los vehículos– había tenido que hacer frente a la escasez de un mercado empobrecido por la guerra, teniendo por consiguiente que ganar dinero produciendo pequeñas series. De ahí la implementación de principios de economía de los medios, de lucha contra el despilfarro, de la fabricación de buena calidad al instante, etcétera, que darán lugar al concepto americano de lean production, que significa producción escasa o mejor dicho producción frugal.
En la década de 1990, cuando aparece la obra del mit, la crisis de la acumulación del capital en Occidente, iniciada desde principios de los años de 1970, está en su apogeo y pone en tela de juicio el círculo virtuoso fordiano (Aglietta, 1977; Boyer y Saillard, 1995; Boyer y Durand, 1993) de la producción-consumo masivo. Para enfrentar los problemas de mercado en sus propios territorios, los industriales de las grandes naciones de Europa y de América buscan diversificar su oferta, pero esta diversificación de los productos es costosa y algunas veces contrarresta la calidad de los productos cada vez más variados. En ese contexto el «modelo japonés» reconstruido y sistematizado, así como conceptualizado por el mit, aparece como una solución a los problemas de la industria occidental. Es rápidamente adoptado por la industria automotriz occidental mientras que las misiones europeas o americanas en Japón se multiplican para aprender a producir variedad de buena calidad y a bajo costo. Los principios de la lean production se generalizan con rapidez en toda la industria occidental y se extienden a los servicios. Y esto tanto más rápidamente cuanto que, más allá de la variedad, se trata de reducir los costos de producción, como lo indica la denominación anglosajona de producción decrecida, en un momento en que hace estragos la crisis de la acumulación del capital en Europa y en los Estados Unidos.
Las razones para adoptar la lean production pronto iban a ser fortalecidas por la doble tendencia a la financiarización y a la globalización de la economía. La financiarización causó en el periodo 1990-2000 una muy fuerte presión de los accionistas en la economía real, en las empresas de producción de bienes y de servicios, a fin de que alcanzaran ganancias de productividad anuales con dos cifras para que, in fine, el valor accionarial de las sociedades siempre creciera más. De este modo, se trataba de alinear los resultados financieros de las firmas industriales o de servicio con los resultados adquiridos por los capitales en los mercados especulativos. Paralelamente, la globalización de la economía, impulsada por la misma lógica de las utilidades elevadas a corto plazo, significaba un dumping social y fiscal en detrimento del nivel de los salarios y las coberturas sociales en Europa y los Estados Unidos, donde son desfavorables a pesar de una productividad mucho más elevada que la de los países emergentes. En otros términos, el doble movimiento (coordinado de hecho) de financiarización y de globalización condujo a los dirigentes de empresa a exigir costos de producción siempre más bajos, puesto que jamás experimentaron otras vías de competitividad como las de la innovación, de la categoría, de la muy buena calidad, etcétera. Aquí, la lean production, primero utilizada para producir la variedad a bajo costo, encontró una segunda razón para extenderse a todas las actividades productivas cualesquiera que fueran; el círculo se cierra a través de la aceptación más radical de la lean production, esto es, la reducción despiadada de los costos por los cost killers, nuevo favorito de los gerentes.
Si el vocabulario se desliza poco a poco de la lean production al lean management –pasando por etapas como la re-engineering que no duró–, es justamente para marcar la universalización de los principios fundamentales de la producción decrecida; no solamente la lean production pasó de la industria a los servicios masivos –y luego a los servicios públicos que estudiaremos más adelante–, sino que se extendió a todas las funciones de las empresas, incluyendo la creación de los bienes o de los servicios, entre ellas el propio management. Este debe a la vez implementar los principios de la lean production e inspirarse en ellos para, digamos, reducir también los costos del management. De ahí el uso casi único en la actualidad del vocablo de lean management. Sin embargo, para comprender la esencia de esto, tenemos que regresar a su implementación justo donde comenzó.
La eficacia sistémica de la lean production
La lean production se basa en la combinación perfectamente coherente de tres elementos principales: el «justo a tiempo» que se volvió flujo tenso, la organización del trabajo en grupo y un modo específico de movilización-control de los asalariados basado en la evaluación individual.
La generalización del flujo tenso
El flujo tenso es la consecuencia directa del
