sin límites a principios de la carrera de los «herederos» hasta la duda o bien la decepción al final de la carrera para los que no han podido acceder a las posiciones soñadas. En otras palabras, a la luz de la diversidad de las funciones ejercidas, estudios realizados y trayectorias familiares, todos los autores están de acuerdo en destacar la multiplicidad de percepciones y de comportamientos personales. Sin embargo, es una conclusión ampliamente compartida que este «asalariado de confianza» (Bouffartigue, 2001) tiende, por una parte, hacia la desconfianza frente a las direcciones generales.
Pero si uno se remite al ejercicio cotidiano de la función de los directivos, no cabe duda de que da lugar a numerosas satisfacciones surgidas de la autonomía y de la responsabilidad en el trabajo, a las cuales no volveremos en tanto constituyen el núcleo del oficio analizado en todas las obras sobre los cuadros. Al mismo tiempo, nuestras entrevistas en las empresas privadas o públicas tienen en cuenta una presión creciente de la jerarquía sobre los niveles inferiores que incrementa la carga de trabajo, casi sin límites en ciertos casos, como en los despachos de consultoría (estrategia, organización, publicidad, etcétera). En otras situaciones, los dirigentes descubren el abismo existente entre lo que su estatus parecía prometerles y la realidad de la empresa. Por ejemplo, los dirigentes de proximidad pueden entrar en competencia con instructores o coordinadores que no tienen función jerárquica –como se ha visto– pero que, como viven la cotidianidad de los obreros o de los empleados, es decir, de sus pares, pueden hacer alianza con estos últimos y quitarle toda la autoridad a la función de ciertos dirigentes. En France Télécom (Technologia, 2010), la política del «movimiento para el movimiento» con la que se implementó la multiplicación de los cambios organizacionales y de los jefes derivó en la desorganización de los servicios; la pérdida de autonomía de los agentes y más particularmente de la jerarquía intermedia a partir de una centralización del control del trabajo ocasionaron una incapacidad para tratar los problemas de los clientes. Las antiguas redes de técnicos y de ingenieros basados en la noción de servicio público fueron remplazadas por redes comerciales, cuyo primer objetivo es la aceleración del cambio interno; a los conflictos culturales le siguen órdenes contradictorias que desestabilizan a los agentes, incluso a los dirigentes que han perdido su función real y deambulan en las oficinas, sin ocupación[7]. Esta ambivalencia de las funciones y de las tensiones entre objetivos de los dirigentes es reconocida por el término de intermedio, en las formulaciones como cuadros intermedios (Cadet y Guitton, 2013). La ambigüedad del vocabulario incita a plantear buenas preguntas, a falta de proporcionar respuestas satisfactorias por lo dispersas que son las situaciones.
Por otra parte, el malestar de ciertos cuadros puede provenir de que se les obliga a llevar a cabo decisiones de las que no comparten las orientaciones ni los fundamentos. Esto puede llegar hasta cierta desaprobación de la estrategia de las direcciones generales o de las exigencias de los accionistas en virtud de los efectos negativos en la empresa misma. Algunas veces, ellos son inducidos a actuar contra su propia conciencia, lo que trae como consecuencia importantes alteraciones psíquicas. Esta ambivalencia de los comportamientos de los dirigentes proveniente de la diversidad de las situaciones y de sus trayectorias se refleja en la participación conflictiva, un concepto que expresa de manera muy precisa el estado de esta categoría de asalariados, presas entre un estatus y algunas veces un ingreso envidiable que los supeditan más que a otros a las direcciones, pero en las que el control de la jerarquía y las actividades cotidianas no siempre garantizan una posición armoniosa.
En esta situación de «dominadores muy dominados» (Flocco, 2015), numerosos cuadros tienen cierta conciencia de su posición intermedia, otros mucho menos, pero la mayoría cubre las funciones directivas y realiza las tareas exigidas. Lejos de compartir el concepto extremo de Alain Bihr (1990), se debe constatar que los cuadros asumen su servidumbre voluntaria, según la expresión de La Boétie (2003), mucho mejor que los ejecutantes a quienes ellos dirigen. Las formas modificadas de la supervisión –¡la empresa o la administración pasaron de la era de la gestión a la del management!– combinadas con la revolución organizacional comprometida por la generalización de la lean production deben interpretarse como el desarrollo de un nuevo «modelo productivo», cuya mayor eficacia se basa en su coherencia sistémica (Durand, 2004). Poco importa que nos falte la suficiente taxonomía para nombrarla. Lo que aquí nos interesa reside en la radicalidad de las transformaciones de la producción de los bienes y de los servicios que se han desarrollado ante nuestros ojos en dos décadas sin que se le preste atención a ello, o bien, sin que se perciban claramente los efectos sobre los hombres y las mujeres en el trabajo. Este es el objetivo del próximo capítulo que hace hincapié en el surgimiento del hombre nuevo en el inicio del siglo xxi.
Notas
[1] Con objeto de ser rentables, los vuelos deben llenarse a más del 85% (98% en los de low costs); para alcanzar estos objetivos, las compañías transportan, en aviones pequeños, a los pasajeros de las ciudades pequeñas y medianas hacia los nudos aeroportuarios (los famosos hubs) donde llenan grandes aeronaves que cubren las grandes distancias. Así, la mayoría de los aviones de distancias cortas o largas están casi siempre llenos; finalmente, técnicas estadísticas y comerciales complejas procuran llenar los aviones maximizando el precio que cada cliente pagará: es el yield management. Todas las exigencias conducen a las compañías a organizar las correspondencias entre aviones en un mínimo de tiempo, en general en la madrugada y en las últimas horas de la tarde.
[2] Aquí se observa el fácil juego de palabras en torno al justo a tiempo: justo antes de la ruptura, a la vez que frente al tiempo –sin saldos vivos, por consiguiente en riesgo de que ocurra un paro de la producción– y en relación con las capacidades de los asalariados, siempre en número reducido, al borde del burn out para algunos.
[3] Las 5S –que se denomina así por las iniciales en japonés de los conceptos: fin del despilfarro, almacenamiento, orden, propiedad y rigor– constituyen un método que prepara a los asalariados para aceptar nuevas reglas profesadas por el management en formas mucho más flexibles que las órdenes de antaño.
[4] Algunas empresas como Amazon (Malet, 2013) van todavía más lejos, ya que hacen firmar a sus asalariados (incluidos los interinos) un compromiso de no-comunicación con los medios o con cualquier institución externa de información sobre el funcionamiento de la empresa (incluyendo las condiciones de trabajo, por ejemplo).
[5] Aquí también puede citarse cómo, a través de un proceso semejante, la evaluación a 360° –en la cual el individuo es evaluado por sus pares de las etapas iniciales y de las finales, por su jerarquía, incluso por sus subordinados– lo impulsa a inventar permanentemente normas y comportamientos para satisfacer expectativas imaginarias de sus colegas o de su jerarquía. Podría decirse lo mismo de la autoevaluación que por lo menos ¡también es implacable!
[6] «El management a distancia: ¿nueva forma de dominación?», Ponencia en el Congreso de la ASF (Nantes, 2013).
[7] El informe final de Technologia (2010) detalla las situaciones de malestar tanto de los cuadros como de los asalariados y analiza finamente los fundamentos de los sufrimientos vividos por los asalariados en France Télécom; se trata de un documento de primera mano cuyo número de interpretaciones queda por hacer. Para el debate conceptual sobre sufrimiento, malestar y riesgos psicosociales (rsp) que ha ocupado muchas páginas con los cambios surgidos en la década de 2010, nos remitimos a la obra de Vincent de Gaulejac (2011: 66-71).
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