per la nostra voluntat i dependents –com diria Ernest Renan– del nostre plebiscit de cada dia. Sense propòsit col·lectiu les nacions baden, després entren en decadència i, finalment, desapareixen. Sense propòsit vital perdem energia i poder.
Els propòsits col·lectius són el resultat d’integrar herència i projecte, permanència i canvi. Som portadors de torxes i creadors de focs nous. Quan diem «pren el relleu, porta’l un tram del camí i després transmet-lo» i ho fem, esdevenim cadena i pont entre generacions. George Bernard Shaw (1907) deia: «La vida no és una “espelma curta” per mi. És una mena de torxa esplèndida que he d’enlairar en tot moment, i vull fer que cremi tan brillant com sigui possible abans de lliurar-la a les generacions futures» («Life is no “brief candle” to me. It is a sort of splendid torch which I have got hold of for the moment; and I want to make it burn as brightly as possible before handing it on to future generations»). Un país –igual que la vida– és el manteniment brillant i la transmissió esperançada d’un vincle (cultural, axiològic, espiritual) entre generacions. Aquesta torxa és l’herència, mentre que el foc nou és el projecte. Perquè un poble no és tan sols història i passat, és també futur i innovació, capacitat de reinvenció i obertura de camins nous.
9. La cara oculta del lideratge
Quan es pensa en el lideratge s’ha de parar esment també en els resultats: si no passen coses, si no es genera una acció transformadora, no hi ha lideratge. Quan ens confrontem amb el lideratge, la pregunta que se’ns planteja és què fas emergir amb la teva acció, i no només què ha de passar, cap a on cal anar o quin és el projecte: de bufanúvols ja n’hi ha per donar i per vendre. Resultats, doncs.
L’altra gran qüestió que s’aborda són els processos de tota mena: personals, organitzatius, socials... Però processos, al cap i a la fi. La pregunta que se’ns planteja és com fas emergir el que fas emergir, quines dinàmiques es generen.
Sobre resultats i processos es pot discutir tot el que calgui i se’ls pot sofisticar tant com calgui però, comptat i debatut, no deixen de ser resultats i processos. Hi ha, tanmateix, una tercera dimensió –tan rellevant, si més no, com les anteriors– oculta, molt menys analitzada i, no cal dir-ho, treballada. És la pregunta per la font personal de l’acció (que no es redueix al tòpic de la motivació, sinó que va més enllà). La pregunta és quina és la font de la teva acció i què la nodreix. No hi pot haver lideratge si hom no treballa la qüestió amb què (i/o amb qui) estic compromès, i quina és la naturalesa d’aquest compromís. Perquè –explícit o tàcit– no hi ha lideratge sense compromís, i sense que aquest compromís s’arreli en estrats i registres personals molt bàsics i fonamentals. Una altra cosa és que no sapiguem com manegar aquesta pregunta i que ens sentim més confortables parlant només de resultats i processos. Una altra cosa és que una comprensió pèssima del que hem heretat com a separació entre públic i privat ens porti a considerar erròniament que fer aquesta pregunta no és pertinent ni educat. I encara una altra cosa és que sovint creguem que és millor no fer la pregunta, no fos cas que ens trobéssim amb una resposta.
Avui el lideratge es vincula molt sovint a la creativitat, la innovació i el canvi. Si se’ns permet l’analogia, hauríem de preguntar-nos si –en el camp de les arts– associaríem el lideratge a la pintura o a la dansa. Fins ara, de fet, ha predominat totalment la primera: l’artista queda fins a cert punt separat de la seva obra, podem distingir la pintura del pintor. Però podem separar la dansa del dansaire? És a dir, podem diferenciar el líder del que ell genera? Pensar només en resultats i processos ens acostaria a l’analogia del pintor. Pensar també en termes personals ens acostaria a l’analogia de la dansa. Convé, per tant, tenir en compte les tres dimensions (resultats, processos i persona), i integrar-les, i si ara posem èmfasi en la tercera és perquè ha estat sistemàticament negligida.
Dit altrament: la pregunta per la font vital del lideratge convida a la necessitat d’elaborar i treballar explícitament les condicions interiors (personals) des de les quals la gent actua. Convida a endinsar-se explícitament en la capacitat d’actuar amb més consciència i amb més presència personals. Al capdavall, hi ha una pregunta –sovint silenciada, i fins i tot (auto)censurada– que retorna periòdicament en l’exercici de qualsevol responsabilitat: per què faig el que faig? Doncs aquesta pregunta –que va més enllà del repte del lideratge, però que és inevitable quan s’exerceix– és una pregunta que ja no es pot deixar en mans de l’atzar quan es tracta de pensar i potenciar els lideratges, de la mateixa manera que ja hem assumit que no es pot deixar en mans de l’atzar el treball explícit amb relació a resultats i processos. Com després repetirem, l’èxit d’una intervenció depèn de les condicions interiors de qui hi intervé.
Però avui ja no ens podem conformar amb això. Avui ja no podem pensar que desenvolupar la capacitat de consciència i autopresència és un requeriment només per als líders. Avui ens cal –i més si parlem de lideratge– desenvolupar aquestes capacitats col·lectivament. I potser aquest és un component cabdal dels nous lideratges que necessitem. Ens cal que l’increment de consciència sigui col·lectiu, que el discerniment sigui compartit i que la connexió amb l’energia que fa possible l’acció estigui en sintonia i sigui la font de les complicitats. En un sentit ampli de l’expressió (perquè som als antípodes de pretendre treballar amb clons, ans al contrari), hem de començar a assumir que en el nostre temps el lideratge no requereix tan sols compartir unes maneres de projectar-nos cap al futur i unes maneres de fer en el present. Requereix compartir, cada cop més, unes maneres de ser.
Francisco Varela digué una vegada, en tant que biòleg, que no veiem les coses com són, sinó que veiem les coses com som. Quan es parla de lideratges es parla molt de visions, i s’interpel·la la gent i les organitzacions sobre quina és la seva visió. Ha arribat el moment de canviar el pressupòsit: aquest parlar i aquest interpel·lar no tenen sortida viable si no es vinculen intrínsecament a parlar i a interpel·lar-nos (personalment i col·lectiva) sobre el que som. Sobre el nucli que nodreix i genera la nostra acció. Sobre la cara oculta del lideratge.
9.1 Pensament, acció i lideratge
Si se’ns permet una simplificació, podríem dir que hi ha persones que pensen pensant: la seva manera de pensar es du a terme manegant idees que se sostenen sobre si mateixes (encara que no es desvinculen de l’acció ni de la realitat). Hi ha persones que pensen actuant: la seva manera de pensar es vincula sempre a l’acció i a la presa de decisions, i a comprendre-les i orientar-les millor (encara que de vegades no es neguen a prendre distància de l’acció). I, lamentablement, hi ha persones que actuen sense pensar i que reprodueixen mecànicament patrons, hàbits i idees configurats per altres. Cada una d’aquestes persones, per exemple, empra estratègies d’aprenentatge diferents i processos diferenciats per treballar amb valors. Però ara ens interessa posar el focus en les segones, perquè això ens permet recuperar la relació entre pensament, acció i lideratge en clau diferent, i positiva.
Com acabem de dir, pensar actuant és també una manera de pensar. Però que requereix –per diferenciar-la de l’activisme acèfal– l’ús del llenguatge. Perquè el llenguatge és un dels millors vehicles per a la comunicació i, encara que sembli mentida, per a l’acció transformadora. A propòsit del lideratge s’ha parlat molt (i ens incloem en aquesta línia) de projecte, valors i compromís. Però s’ha parlat menys d’una cosa imprescindible: el lideratge consisteix també a construir una comunitat de llenguatge. No per fer tertúlies o declaracions, sinó per orientar l’acció, convertir-la en una relació vinculant i facilitar la indagació de maneres de procedir noves i inèdites. Un llenguatge compartit i particularment comprès per una comunitat de llenguatge permet entendre un propòsit, construir sentit, interpretar la diversitat dels esdeveniments, l’elogi del que és exemplar, el diàleg cap a l’interior i cap a l’exterior, i la crítica i la
