(de management) i accentuïn, si us plau, la L (de leadership). Aquest missatge no hauria de donar peu a confusions. El coneixement i el domini de les competències de gestió (tant en el sector privat com en el públic) continua sent considerat un element bàsic; per a l’exercici de les responsabilitats i les complexitats de la funció directiva, però, la gestió, tot i que és una condició necessària, ja no és suficient.
Per tant, en el moment actual la formació en lideratge és un repte de primer ordre en totes les seves dimensions i per a tots els agents que hi intervenen: formadors, organitzacions i directius.
Ho és, en primer lloc, perquè al lideratge no s’hi accedeix per una simple transferència de coneixements o pel domini tècnic d’unes habilitats. El treball del lideratge és més qualitatiu que quantitatiu, té més a veure amb el plantejament dels perquès vitals que amb el dels coms operatius. Ho explica prou bé Simon Sinek en el llibre Start with why (2009). En el lideratge el que vull fer i com ho faré no és el factor principal, el que és fonamental és per què vull fer-ho. La clau del lideratge és actuar i comunicar-se des de dins cap a fora. «Hi ha líders i n’hi ha que lideren –diu Sinek–. Els líders sostenen una posició de poder o influència. Els que lideren ens inspiren. Seguim els que lideren no perquè haguem de fer-ho, sinó perquè volem fer-ho. Seguim els que lideren no per ells, sinó per nosaltres mateixos.» Seguim els que lideren, diríem nosaltres, perquè som capaços de veure-hi un perquè, un propòsit; perquè tenen una creença convençuda i creïble en un objecte o causa major que ells mateixos que els compromet. El lideratge comença amb un perquè i un què inspiradors.
És per això que formar en lideratge no és fàcil, i si es planteja amb els paràmetres convencionals de formació és impossible. I no és un problema específic dels directius. La gent, i de vegades fins i tot els directius, volen que se’ls transfereixin idees i coneixements, no que se’ls remoguin les seves vides (professionals i, de vegades, personals) per dins. Volen espais (aules) i procediments (classes, casos, textos, etc.) segurs i coneguts. Volen respostes clares, fórmules màgiques i tècniques aparentment infal·libles, i no preguntes fonamentals o sessions d’indagació interior. Prefereixen fer músculs al gimnàs a meditar al monestir. El contrari és dolorós i, de vegades, perillós, perquè ens obliga a mirar o explorar en llocs que l’acadèmia i l’empresa consideren tabú i que a un mateix li provoquen vertigen. I obliga, sobretot, a indagar dimensions personals que fins ara es consideraven alienes al desenvolupament professional. Ens ho deia fa temps Ed Freeman (l’iniciador de la teoria dels stakeholders) en una conversa privada: «Quan als meus estudiants els explico teories discuteixen amb mi; quan els confronto amb o els interpel·lo sobre la seva autenticitat, s’enfaden amb mi.»
Aquesta última consideració ens permet ara afegir que la formació en lideratge és també desafiant per a les organitzacions, tant per a les acadèmiques com per a les empresarials. Comencem per aquestes últimes. Enviar una jove promesa a formar-se en lideratge comporta riscos. Esmentem-ne almenys dos. El primer risc és confondre l’esforç formatiu amb els miracles. «Els envio un gestor i vull que em retornin un líder.» Doncs no. Els canvis vitals són de llarg recorregut. L’assoliment vindrà com a conseqüència de perseguir i aconseguir el que un vol. L’èxit, sigui el que sigui, vindrà quan un tingui clar per què vol una cosa i després de lluitar per aconseguir-la. Aquesta tasca d’indagació i propòsit no és instantània. El segon risc deriva d’una confusió molt comuna. Les organitzacions diuen que volen formar els seus directius en líders, però molt sovint el que volen són gestors més ben preparats com a tals. En realitat, no estan disposades a permetre que tinguin idees pròpies i molt menys que les intentin impulsar i desenvolupar, i encara menys que es puguin equivocar.
Els problemes per a la formació del lideratge procedeixen també dels mateixos centres acadèmics, sovint temorosos de sortir dels guions docents oficials clàssics i sempre pendents de no turmentar en excés els participants amb innovacions heterodoxes. Passar de la M (de management) a la L (de leadership) exigirà una tasca hercúlia d’atreviment i innovació perquè els guions per a aquest nou tipus de formació estan, en bona mesura, per escriure.
Recordem algunes característiques del lideratge: 1) és procedimental; 2) és situacional; 3) és relacional; 4) implica autenticitat; 5) és ressonant (o dissonant), i 6) és transformacional. En totes, amb graus diversos, el lideratge inclou un treball profund del jo, dels seus valors, de les seves actituds, de les seves emocions i dels seus perquès. Perquè quan liderem no només transformem la realitat sinó que també ens transformem a nosaltres mateixos: resulta sorprenent constatar quants capdavanters del canvi pressuposen que ha de canviar tot menys ells. L’enfortiment d’aquestes dimensions ens exigirà modificar profundament les estratègies formatives que coneixem i els seus processos. Aquest serà un dels grans desafiaments del futur per als centres acadèmics que vulguin formar líders.
6. L’educació dels líders i els gestors
Com ja hem dit, avui tot va ple de referències als líders i al lideratge. Parlar-ne ha esdevingut la manera de tornar a parlar dels valors, el propòsit i la raó de ser de les organitzacions, especialment en els programes de formació i en el desenvolupament personal. Sembla que amb el terme lideratge les propostes educatives es venen millor, perquè ha esdevingut un esquer imprescindible.
El 1977 A. Zaleznik va publicar l’article «Managers and leaders: are they different?» i va consolidar una separació en el discurs sobre els uns i els altres. Ara bé, quan veiem determinades contraposicions dels dos perfils sempre ens preguntem: després d’això, a qui li quedaran ganes de ser gestor? Si ja es veu que el que té gràcia, gruix, densitat i interès és ser líder... El més raonable és concloure que són gestors, simplement, els que no poden arribar a ser líders. El líder és qui té visió, projecte, compromís, valors i iniciativa, qui impulsa propostes de futur que van més enllà de la realitat present. I el gestor és el que va darrere, l’instrument necessari per tal que les coses funcionin en la direcció marcada. I, és clar, qui és vist o concebut com un instrument actua instrumentalment i ho instrumentalitza tot.
Rakesh Khurana, en un llibre imprescindible (2007), cita un adjunt al degà de Harvard que, el 1926, enmig del debat sobre si les universitats havien d’acollir escoles de negocis, deia que si només es tractava de formar tècnics o gent que tingués èxit a l’hora de fer diners (money-makers), aquests cursos no s’havien d’impartir en una universitat. Moltes de les escoles de negocis més importants van néixer per formar no pas simples gestors, sinó persones capaces de gestionar bé, o sigui, persones amb un sentit professional que tinguessin alhora horitzons amplis i que, a través de l’exercici de la seva professió, contribuïssin a millorar les organitzacions i fessin un servei a la societat. Es tractava de fer millors empreses per tal de fer una societat millor. Què passaria si algú avui entrés en moltes de les actuals escoles de negocis i digués que, si el seu únic objectiu és formar money-makers d’èxit, l’escola no té cap raó de ser? Potser faria riure i li preguntarien si sap en quin món viu i si té alguna noció del que és una empresa i una escola de negocis...
La pregunta és, doncs, si l’èmfasi en el lideratge amaga la renúncia a una aproximació a l’educació del management que no sigui merament instrumental i que no desconnecti la gestió ni de la pregunta per la seva contribució a la societat, ni de la pregunta pels valors intrínsecs a l’exercici de la professió, ni de la pregunta per les conseqüències de les seves accions. Avui la narració i la imatge dominants sobre la gestió és la d’uns individus compromesos fonamentalment amb la seva carrera professional, per a qui les empreses o les administracions en què treballen no són més que instruments o etapes d’aquesta carrera, mentre, correlativament, les empreses o les administracions els utilitzen per millorar el compte de resultats, i només els valoren en funció d’això.
No hi ha millor metàfora d’aquest repte que la dictadura dels rànquings
