голоса. Для этого необходимо поддерживать тесное общение со своими сотрудниками и понимать их точки зрения, мнения, перспективы и проблемы. Проблемы являются наиболее важным разделом, на котором следует сосредоточиться. Для эффективного общения со своей командой не надо проводить все свое время в офисе программы или проекта с руководством предприятия или с подрядчиком. Нужно просто оставаться на связи со своей командой и разбираться в их точках зрения и проблемах. В общем, чтобы представлять команду, вы должны знать, что команда думает или что она чувствует. Отстраненность от команды, возможно, может помочь вам чувствовать себя хорошо, но является недостатком с точки зрения сохранения связи с людьми.
Вряд ли вы будете экспертом по всем аспектам, связанным с конкретной программой. Чересчур обширна подведомственная вам территория. Но надо действительно часто выходить на площадку и разговаривать с людьми. На моих еженедельных оперативных совещаниях были темы, охватывающие весь спектр технических дисциплин. На крайней лидерской должности велся контроль по 18 различным системам самолетов и вертолетов (конечно, на раздельных совещаниях). Каждый из вопросов требовал от меня понимания сложных систем и связанных с ними действий, чтобы я мог отстаивать решения, которые, по нашему мнению, лучше всего подходят для программы. Иногда вопрос был настолько сложным или настолько важным, что меня сопровождал выбранный специалист по дисциплине. Однако большую часть времени я оставался один перед внешней аудиторией. Перед каждым совещанием я задавал вопросы о проблеме информированным сотрудникам. Можем ли мы продолжать испытания как есть или мы должны порекомендовать снять и заменить компонент? Является ли наблюдаемая нами неисправность уникальным обстоятельством или может быть признаком общей причины, затрагивающей аналогичные компоненты? Почему вам не нравится то, что предлагается? Как вы к этому относитесь? Всегда старался делегировать ряд обязанностей по максимуму. В итоге получал несомненную пользу от того, что появлялись сотрудники, квалифицированно знавшие некоторый круг вопросов, а не только свой рабочий пятачок. При этом на первых шагах очередного делегируемого старался иметь в своем столе краткие ответы на те же вопросы, на случай если протеже завалит первые усложненные задачи и придется срочно закрыть его своей спиной.
Чтобы адекватно представить точки зрения и проблемы членов команды, нужно было проводить часть времени один на один с людьми, которых я представлял. Такой подход приносил обоюдную выгоду. Я понимал суть проблемы и ее последствия в достаточной степени, чтобы представлять организацию, а также вселял в коллег уверенность в том, что я поступлю так же. В качестве побочного преимущества между нами возникало доверие. Моя защита на верхних уровнях позволяла им расти, не опасаясь ошибок. В своих инженерных центрах неоднократно приходилось объяснять руководителям среднего звена необходимость
