десятков инженеров, появился еще один человек. Далее беседа пошла интересно. Очередной американец задавал вопрос, я поворачивался к собеседнику для ответа, а тот меня обращал отвечать ко вновь пришедшему. В конце сам пришелец задал несколько вопросов, затем сказал, что у него вопросов больше нет, и исчез. На визитке было написано «Том Фаррел, General Electric» и телефон. Ни позиции, ни названия подразделения. Я спросил: «Наша работа принята?» Мне ответили, что услышанная фраза от г-на Фаррела есть наивысшая возможная похвала выполненной нами работе и они готовы оформить акты о сдаче-приемке работ. Конечно, перед визитом я потратил полных два дня на беседы с исполнителями работ, чтобы не опростоволоситься перед таким заказчиком.
Свою профессиональную деятельность я начинал в авиадвигателестроении. Поэтому мои знания и знакомство с проектами первые три десятка лет были по своей сути высококвалифицированными и регулярно обновляемыми на современном уровне. Придя на работу в инженерный центр ECAR, мне пришлось добирать обучение для овладения отдельными вопросами проектирования самолетов. Нельзя было ударить лицом в грязь перед коллективом и руководством. Позже я оказался в силу житейских обстоятельств в программе, совместной с ГК «Росатом». Некоторые вопросы сначала были для меня проблемными. Опять пришлось уделить много времени обучению. Вернувшись в авиацию, получил назначение на роль директора Центра проектирования (главного конструктора) АО «Технодинамика», где велась разработка 18 самолетных систем. Одновременно действовали более 100 контрактов ОКР, каждый со своими уникальными техническими, календарными или бюджетными проблемами, и все они требовали ежемесячной отчетности. В этом лабиринте систем я почти ни в чем не был экспертом. Однако, благодаря предыдущему разнообразному опыту, достаточно быстро дозрел до уровня квалифицированного руководства работой коллектива из почти 600 человек. Параллельно пришлось налаживать организационные вопросы функционирования инфраструктуры распределенного конструкторского бюро, расположившегося в 5 городах на 8 площадках. Обходя по утрам рабочие залы, участвуя в технических совещаниях, держал руку на пульсе текущих событий и мог доложить вышестоящему руководству детали работ, проблемы и предлагаемые пути решения. Вспоминается один забавный эпизод. С учетом скудости штата опытных сотрудников я предложил коллегам объединить два отдела, один по гидравлическим системам, другой по топливным. Было бы удобнее использовать опытных экспертов по обоим направлениям. Начальник второго отдела азартно стал доказывать мне, что это совершенно разные области деятельности и объединение не пойдет на пользу. Мне же казалось на основе прошлого опыта работы с этими системами на газотурбинных двигателях, что в методологии и подходах есть много общего. Там и там течение несжимаемых жидкостей. Основное отличие в том, что системы используют разные уровни рабочего давления.
