Sie mit Ihrem Boss, mit anderen Führungskräften, Angestellten, Freunden und Familienangehörigen. Fragen Sie sie, wo sie Ihre Stärken und Schwächen sehen. Wie haben Sie ihrer Meinung nach kürzlich ein Projekt ausgeführt? Was hätten Sie besser machen können?
Den Boten trifft keine Schuld. Wenn Sie negatives Feedback bekommen, hören Sie zu, ohne eine Reaktion zu zeigen. Wenn Sie merken, dass Sie sich aufregen, schlagen Sie nicht um sich. Verarbeiten Sie die Information und denken Sie eine Zeit lang darüber nach, bevor Sie die Entscheidung treffen, ob sie stichhaltig ist oder nicht. Häufig werden Sie zugeben müssen, dass sie es ist. Es ist schwer, negative Wahrheiten über sich selbst zu hören, aber mit der Übung können wir offener dafür werden.
Nehmen Sie die »Geisteshaltung eines Anfängers« an. Menschen, die den »Anfängergeist« leben, arbeiten tendenziell besser in Teams als solche, die immer denken, sie seien ein Guru oder Experte. Seien Sie immer bereit und willens, sich zu beteiligen, zu dienen und Ihre besten Erkenntnisse zu teilen. Sie werden erheblich mehr lernen. Überprüfen Sie beispielsweise Ihre Haltung vor einem Meeting. Gehen Sie immer in die Gruppe mit dem Ziel, etwas zu lernen. Anstelle der Einstellung: Das betrifft mich nicht oder Das interessiert mich nicht, fragen Sie sich: Inwiefern könnte das für mich gelten? Inwiefern könnte das jetzt für mich nützlich sein – und wenn nicht jetzt, dann vielleicht später?
Führen Sie ein »Rechenschaftspflicht «‐Buch. Schreiben Sie Ihre Ziele und Pläne auf und aktualisieren Sie regelmäßig, was Sie tun, um diesen näherzukommen. Verfolgen Sie Ihren Fortschritt über einen längeren Zeitraum. Tun Sie das, was Sie sich vorgenommen haben? Wenn nicht, was könnte Sie davon abhalten? Diese Fragestellungen schriftlich zu erörtern kann zu überraschenden Erkenntnissen im Hinblick auf Ihre Stärken und Schwächen führen.
Ergreifen Sie jede Gelegenheit, um sich weiterzuentwickeln. Während die meisten Unternehmer großartig in der Kern‐»Fähigkeit« sind, auf denen ihr Unternehmen basiert – Kochen, Buchhaltung, Rechtsprechung –, so beherrschen sie doch üblicherweise die Fertigkeiten nicht, die notwendig sind, um ein Unternehmen zu lenken. Sie müssen die Grundlagen erlernen wie Einstellen, Kündigen, neue Einnahmequellen schaffen etc. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die erfolgreichsten Kleinunternehmer diejenigen sind, die selbstkritisch genug sind zu erkennen, was sie nicht wissen, und sich Ressourcen zunutze machen, die ihnen helfen können.
Stellen Sie Menschen ein, die smart er sind als Sie. Stellen Sie sicher, dass sie willens sind, Sie herauszufordern (und dass Sie offen für Herausforderungen sind). Sich mit einem Pack von »Jasagern« zu umgeben, wird Ihnen nicht helfen zu wachsen.
Besorgen Sie sich einen Mentor, seien Sie ein Mentor (oder beides). Jim Clifton, der Vorstand und CEO von Gallup und Autor von Der Kampf um die Arbeitsplätze von morgen, schreibt über die Notwendigkeit von – wie er sie nennt – »Super‐Mentoren«. Er sagt, Super‐Mentoren sind diejenigen, die Innovatoren und Unternehmern Feuer unterm Hintern machen und Kleinunternehmen betreuen und beraten. Er nennt sie »die Helden, die Amerika in diesen Zeiten braucht«.
Es stimmt: Mentoring ist mächtig. Ob Sie einen Mentor haben oder jemand anderen betreuen, diese Beziehung kann auf beiden Seiten enormes Wachstum entfachen. Großartige Mentoren wissen, dass sie keine fertigen Produkte sind, und lernen häufig genauso viel von ihrem Schützling wie der Schützling von ihnen.
Haben Sie keine Angst, Ihre Meinung zu ändern. Wir neigen dazu, zu denken, dass starke Führungspersonen ihre Entscheidungen schnell, entschlossen und unbeirrt treffen. Zumeist werden sie dafür gelobt, konsequent zu sein, und ihre Überzeugtheit vermittelt ihrem Team ein Gefühl von Sicherheit und Bestärkung. Andererseits werden Führungskräfte, die ihre Meinung ändern oder sich eine neue Sichtweise zu eigen machen, als »Wendehälse« betrachtet und als wankelmütig verspottet oder ihre Äußerungen als Wischiwaschi bezeichnet.
Die Wahrheit ist aber, dass Führungskräfte, die für das Lernen neuer Informationen und das entsprechende Anpassen ihrer Sichtweise offen sind, letztendlich erfolgreicher sind. Ihre Meinung zu ändern ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Zeichen dafür, dass sie in der Lage sind, in Echtzeit zu lernen und zu wachsen. Legen Sie sich niemals zu stark auf Ihren ersten Entschluss fest. Haben Sie stattdessen den Mut, einzugestehen, dass Sie möglicherweise falsch gelegen haben, und die Flexibilität, den Kurs zu korrigieren, wenn neue Informationen eingehen. Gute Führungskräfte wissen, dass neue Informationen, die ihrem aktuellen Standpunkt entgegenstehen, keine Bedrohung darstellen, sondern einen Vermögenswert, den man sich zunutze machen muss, um den Plan zu stärken.
Beim Lernen gibt es keine Ziellinie. Es gibt immer etwas zu lernen. Ich denke, ich ging irgendwann davon aus, dass ich eines Tages genug wissen würde. Aber das stimmt einfach nicht. Es gibt immer noch mehr zu lernen und Lehrer präsentieren sich auf viele unterschiedliche Arten und Weisen. Wenn der Schüler bereit ist, erscheint der Lehrer. Gelehrig bleiben ist der Schlüssel.
Selbstkritisch und lernfähig zu werden bedeutet nicht, dass man nach Perfektion strebt. Niemand von uns wird je perfekt sein. Es bedeutet, die schlimmsten Schwächen auszumachen, die uns bremsen, und aufrichtig daran zu arbeiten, sie auszumerzen. Es bedeutet, zu wissen, welche Aufgaben man delegieren sollte und wann man den Rat von Experten einholen sollte. Es bedeutet, jeden Tag deutlicher zu erkennen, was man alles nicht weiß.
Wir sind auf einer Reise, die wir nie beenden werden. Unsere Hauptaufgabe als Führungskraft besteht darin, sicherzustellen, dass wir uns auf diesem Weg immer in die richtige Richtung bewegen.
2 Bitten Sie andere um Feedback und nehmen Sie es nicht persönlich; übernehmen Sie stattdessen Verantwortung
»Nehmen Sie nichts persönlich.« Das ist das zweite der vier Versprechen – aus dem Buch Die Vier Versprechen: Ein Weg zur Freiheit und Würde von Don Miguel Ruiz –, nach dem zu leben ich mir große Mühe gebe. Ruiz schreibt, dass wir das, was um uns herum geschieht, nicht persönlich nehmen sollten, weil die Handlungen anderer nichts mit uns zu tun haben, sondern vielmehr mit ihnen.
Obgleich ich dies glaube, so glaube ich auch, dass es nicht heißt, dass wir anderen nicht zuhören und von ihnen lernen sollten. Ich erinnere mich daran, dass eine CEO einst zu mir sagte, dass einer der leitenden Angestellten die schlechten Ergebnisse der Mitarbeiterzufriedenheit in seinem Bereich persönlich genommen hätte und dass sie ihm geraten habe, dies nicht zu tun. Meine Antwort lautete, dass er die Ergebnisse für die Bereiche, die er leitet, durchaus persönlich nehmen sollte. Das scheint vor dem Hintergrund von Ruiz‘ Worten verwirrend.
Mit Blick auf dieses Paradoxon habe ich einige Gedanken und Vorschläge:
Wie können wir Ergebnisse oder Feedback so interpretieren, dass wir sie nicht persönlich nehmen, aber dennoch daraus lernen und daran wachsen? Unser erster Gedanke muss sein, dass der Sender der Nachricht nicht verletzen, sondern helfen will. Wie in Kapitel 1 erörtert, sind die beiden wichtigsten Merkmale für persönliches Wachstum Kritik‐ und Lernfähigkeit. Feedback, das Kritikfähigkeit schafft, soll hilfreich sein. Eine Außenperspektive zu haben ist wertvoll; denken Sie daran: Ein Künstler kann einen anderen besser zeichnen als dieser sich selbst.
Wenn wir etwas persönlich nehmen, so wie Ruiz es beschreibt, kann es zu ungesunden Gefühlen führen, wie zum Beispiel Ärger und Groll. Diese Emotionen können zu Handlungen führen, die einen davon abhalten, eine Selbstinventur durchzuführen, und Situationen schaffen, die für alle ungesund sind. Ja, es kann sich kurz gut anfühlen, Luft abzulassen, zu lästern und sich zu rächen, aber nur selten führen diese Reaktionen zu einem zielführenden Ergebnis.
Ich neige dazu, die Reaktionen von Menschen
