автомобилестроения»).
Фирма требовала, чтобы каждый консультант в течение следующего года прочитал не менее 15 книг, включенных в список, и представил отчеты о прочитанных книгах партнеру Гаррисону Роддику в Нью-Йорк. Если и без того занятым консультантам эта задача казалась слишком трудной, в наставлении предлагался своего рода примитивный метод быстрого чтения. «Доказано, что человек должен практиковаться в быстром чтении сначала недолго, а затем все более продолжительное время, – говорили консультантам. – Вы обнаружите, что постепенно общая скорость чтения возрастает. Лучше всего читать не слово за словом, а ухватывать глазом фразы и предложения». А затем следовала угроза: «Имена людей, не присылающих отчеты о прочитанном, будут сообщены партнерам фирмы».
Дотошность, проявленная при составлении руководства, типична для Бауэра. Консультант нуждается в образце письма о заключении договора с клиентом? Его вниманию предложены два образца такого письма. Консультанту нужно указание, как отвечать на возможный вопрос об отношениях между McKinsey, Wellingtion & Company и Scovell, Wellington & Company? Этому вопросу в руководстве уделено несколько страниц. В пособии были воспроизведены некоторые речи Джеймса Маккинси и опубликованы правила, определявшие, когда командированному консультанту разрешалось ехать в пульмановском вагоне (такую роскошь позволяли в случаях, когда клиент находился более чем в 100 милях от точки отправления консультанта). Пять страниц уделено ведомости учета рабочего времени как для внутреннего пользования, так и для представления клиенту. Впоследствии McKinsey стала выдавать клиентам намного больше одной ведомости, в которой фирма указывала сумму вознаграждения, но в 1937 году фирма, как и вся американская промышленность, была настолько влюблена в педантичный сбор и анализ данных… В конце концов, люди из McKinsey были инженерами менеджмента.
В ранней философии фирмы имелась особенность, впоследствии отброшенная: в руководстве приведен образец письма о договоре с клиентом. Там превозносился «значительный опыт», обретенный сотрудниками McKinsey до того, как они пришли в фирму. Впоследствии именно в этом вопросе McKinsey сменила позицию на противоположную: предшествующий опыт в фирме стали считать препятствием к универсальному подходу в решении проблем. Но в 1937 году этот опыт был одним из главных активов фирмы.
Бауэр настаивал на почти смехотворном уровне секретности руководства по основам подготовки, хотя в этой брошюре нет почти ничего ценного для конкурентов или защищенного правом собственности на информацию. «К руководству следует относиться как к документу строжайшей конфиденциальности, – писал Бауэр. – Рекомендуется не выносить руководство из офиса или из номера гостиницы, если сотрудник находится в длительной командировке. Это предотвратит потерю документа». Почему это важно? Потому что, в отличие от других профессий (вроде права и медицины), консалтинг явно построен на ложных претензиях. В консалтинге одежда, манеры и язык консультантов должны обозначать
